7 tips voor investeren in IT

1. Bepaal de toename van het aantal tevreden klanten door de investering
“Als ik een directeur of RvB-lid tegenkom die een IT-voorstel heeft liggen – klein of groot – is de eerste vraag die ik stel; ‘leidt het tot meer klanten?’ Meteen daar achteraan vraag ik; ‘en tot meer tevreden klanten?’. Bepaalde projecten vallen dan direct af.” Aan het woord is Bert Kersten, hoogleraar op Nyenrode Business Universiteit binnen het terrein van Business & IT. “Natuurlijk kan een IT-project zijn afgedwongen door een toezichthouder”, vervolgt Kersten. “Daar kom je dan niet onderuit. Maar als een project niet leidt tot meer tevreden klanten moet je wel een hele goede rechtvaardiging hebben om het voort te zetten. Bedrijven bestaan bij de gratie van klanten; die betalen uiteindelijk de kosten. Door deze vraag te stellen maak je direct de draai van binnen naar buiten. Dat is noodzakelijk, want de meeste IT-voorstellen zijn te intern gericht.”

2. Bepaal de bijdrage aan grotere wendbaarheid van je organisatie
De tweede vraag die Kersten stelt over een IT propositie is in hoeverre de investering bijdraagt aan wendbaarheid. Stelt het nieuwe systeem je in staat sneller te reageren op vragen uit de markt? Kun je sneller reageren op acties van concurrenten? Kun je sneller je koers verleggen? “We zien vaak dat bedrijven hun IT doorstapelen wat ertoe leidt dat IT een molensteen wordt. Dat draagt bepaald niet bij aan wendbaarheid”, aldus Kersten. “Het boek IT Savvy van Peter Weill en Jeanne W. Ross – eigenlijk een must read voor IT beslissingnemers – gaat hier dieper op in. IT-systemen waarmee je sneller kunt reageren op wat de markt doet, hebben echt een streepje vóór. Je weet nooit exact wat het volgende jaar je gaat brengen, maar als je weet dat je sneller kunt reageren is dat in ieder geval een pluspunt.”

3. Kijk kritisch wat IT voor je bedrijf betekent: is het een commodity of een speerpunt?  
In het artikel ‘IT Doesn’t Matter’ van Nicholas G. Carr, een aanrader volgens Kersten, staat beschreven dat een veel voorkomende aanname onder bestuurders is, dat met het krachtiger worden van IT-toepassingen, het strategisch belang toeneemt. Carr ontkracht dit. Alleen wanneer je met je IT groot concurrentieel voordeel kunt behalen, moet je voorop lopen met je IT. In alle andere gevallen volstaat het om volgend te zijn: de IT moet het doen, net zoals je bedrijfspand verwarmd moet zijn. Nieuwe regels die Carr dan ook stelt voor IT-investeringen zijn; geef minder uit; volg in plaats van te leiden, en focus je op kwetsbaarheden in plaats van kansen. Kersten: “Het artikel rakelt de vraag op; is IT een onderscheidende kwaliteit van jouw organisatie of niet? Kun je er meer klanten mee krijgen of je concurrentievermogen vergroten? Als dat niet het geval is, hoef je ook niet voorop te lopen in IT.”

4. Verbeter eerst je bedrijfsprocessen, ga daarna pas automatiseren
Meestal probeert men met een IT-voorstel een bestaand bedrijfsproces te automatiseren. Het is echter cruciaal om eerst kritisch naar het bestaande bedrijfsproces te kijken, aldus Kersten. “Processen lopen nu zoals ze destijds – op het moment dat ze ontwikkeld werden – het beste leken. Veel bedrijfsprocessen kun je dateren. Onze betaalprocessen dateren bijvoorbeeld uit circa 1960. In veel gevallen stammen bedrijfsprocessen uit lang vervlogen tijden en is het noodzakelijk om deze eerst te optimaliseren, voordat je kunt gaan automatiseren. Een mooi voorbeeld is Vopak: de CIO van Vopak gaat bij ieder IT-investeringsvoorstel vragen aan de business managers; ‘wat voor bedrijfsprobleem gaat het oplossen, welk bedrijfsproces gaat het verbeteren? Lost IT je problemen op? Is dat echt een bottleneck voor je?’ Hij kijkt dus dóór het IT-voorstel heen naar het bedrijfsproces dat wordt ondersteund.”

5. Zorg dat er een scenario B is: Kun je er weer vanaf en is er een weg terug?
Wanneer een IT-systeem (of provider) tegenvalt, kun je er dan weer vanaf? Deze vraag moet je altijd stellen als IT beslissingnemer, vindt Kersten. “Zorg nou dat je niet je hele hebben en houden overdraagt aan een leverancier, maar zorg dat je een scenario B hebt. Wanneer het tegenvalt, kun je dan nog terug? Het heeft te maken met wendbaarheid, maar dit is dan echt een 180 graden draai die je moet kunnen maken. Een voorbeeld is outsouring. Bedrijven zijn in het begin vaak zeer enthousiast over de leverancier, maar na een paar jaar bekoelt dat en kunnen ze niet meer terug. Dan heb je een probleem. Als je in een traject zit van vele miljoenen en met een lange looptijd, kun je niet halverwege de stekker eruit trekken. Je moet dat van te voren incalculeren. Zijn er andere mogelijkheden om te benutten als het plan mislukt? Als je groeiend inzicht hebt, kun je dan nog iets doen?”  

6. Bouw niet zelf, tenzij software bouwen je core business is
“De boodschap is eigenlijk; bouw niet zelf! Er zijn mensen die dit veel beter kunnen. Als de kern van jouw business bankieren is, en niet COBOL of JAVA, blijf dan vooral bankieren en laat de bouw van het systeem aan specialisten over. Veel bedrijven hebben de automatiseerders al in huis omdat ze destijds gekozen hebben om het zelf te doen. Veel van die bedrijven hebben nu een IT-molensteen om hun nek. Trek hier je lessen uit; blijf bij je core business. Dat is je kern.”

7. Voorkom inteelt en tunnelvisie
Tot slot waarschuwt Bert Kersten voor de gevaren van een te grote interne focus. Immers, bij grote mislukte IT-projecten – maar ook bij andere megaprojecten – is de oorzaak vaak tunnelvisie. Vraag daarom altijd enkele onafhankelijke externe deskundigen om feedback te geven op het voorstel, aldus de hoogleraar. “En let op, niet iedere zzp’er is daarvoor geschikt.”

Kersten geeft een voorbeeld: “De IT-afdeling van een grote private bank wilde enorm graag hun hele IT-huishouding vervangen: front-, back- en midoffice. Er lag een voorstel van vele tientallen miljoenen, de implementatie zou drie tot vier jaar duren en de winkel moest open blijven. De Raad van Bestuur pakte dat heel goed aan. Ze benadereden een klein aantal  bedrijfshoogleraren met de vraag: ‘we hebben hier een doorkneed IT-investeringsvoorstel liggen maar de Raad van Bestuur voelt zich er toch wat ongemakkelijk onder. Zou ieder van jullie er eens goed naar willen kijken en je mening willen geven?’ We werden onafhankelijk van elkaar streng ondervraagd door een journalist van de NOS. De Raad van Bestuur, IT-afdeling en andere stakeholders zaten erbij. In totaal hebben we vier dergelijke kruisverhoren gehad. Na de evaluatie heeft de Raad van Bestuur besloten er vanaf te zien. Doorslaggevend in het besluit bleek de vraag te zijn; ‘wat is jullie core business?’ en ‘hoe komt het dat jullie al zo’n lange succesvolle geschiedenis hebben?’ Dat bleek private banking te zijn en zeker niet automatiseren.”

Het devies van Kersten is daarom: geef een externe deskundige de kans er iets van te vinden. “Je moet iemand aan het projectteam toevoegen die niet ontslagen wordt als het project mislukt, maar ook geen bloemen krijgt als het wel lukt. Hij staat niet op de loonlijst en hoeft niet de volgende dag met deze zelfde collega’s en managers te wirtschaften. Bovendien overziet hij het externe landschap.”

Prof. dr. Bert Kersten (1953) is hoogleraar Bedrijfsprocessen en ICT op Nyenrode Business Universiteit. Kersten is tevens kerndocent van een aantal Executive MBA-opleidingen voor bedrijfsprocessen en IT. Hij heeft jarenlang gewerkt binnen de financiële wereld en daarbuiten.