7 Kenmerken van een goed presterende financiele functie

Being the Best: inzichten van leidende financiëlefuncties

1 GOEDE BESLISSINGSONDERSTEUNING LOONT CFO’s van de best presterende bedrijven besteden meer aandacht aan beslissingsondersteuning (‘decision support’) dan hun minder goed presterende collega’s. De bedrijven die in de afgelopen drie jaar een EBITDA-groei van meer dan 10 procent hebben geboekt, ongeveer een derde van de 280 bedrijven die zijn onderzocht, richten zich naast het verzamelen en interpreteren van de traditionele financiëleinformatie en het beheersen van kosten ook op de niet-financiëleinformatie die nodig is om de organisatie in staat te stellen kwalitatief betere beslissingen te nemen.

Bovendien besteden de financiëlefuncties van deze high-performance bedrijven meer aandacht aan het verbeteren van het ontsluitingsproces om dit soort managementinformatie op een inzichtelijke wijze aan het management te kunnen rapporteren, waardoor de toegevoegde waarde van de financiële functie verder toeneemt.

2 DE BEHOEFTE AAN BETROUWBARE, MEER TOEKOMSTGERICHTE
MANAGEMENTINFORMATIE GROEIT
Een ruime meerderheid (60 procent) van de CFO’s geeft aan dat hun hoogste prioriteit het verbeteren van de betrouwbaarheid en toekomstgerichtheid van de bestaande managementinformatie is. Ruim vier op de tien CFO’s zijn ontevreden over hun huidige prestaties als het gaat om planning, budgettering en forecasting, en eenzelfde aantal is niet tevreden over de kwaliteit van de managementinformatie die ze produceert.  Deels is dit een IT-gerelateerd vraagstuk.

Uit het onderzoek blijkt namelijk dat de IT-ondersteuning voor financial reporting bij meer dan 50 procent van de onderzochte bedrijven uit gefragmenteerde systemen bestaat, vaak aangevuld met spreadsheets. Bij het plannings-, budgetterings- en forecastingsproces wordt zelfs in 70 procent van de gevallen alleen gebruikgemaakt van spreadsheets!

Hieruit mogen we concluderen dat de plannings- en rapportageprocessen onvoldoende ondersteund worden door moderne financial-planningsystemen die – al dan niet direct of via een data warehouse – gekoppeld zijn aan de uit het ERP-systeem afkomstige financiëlebroninformatie. Geen wonder dat 50 procent van de ondervraagden het implementeren van dit soort nieuwe generatie ‘business-intelligencesystemen’ dan ook als prioriteit heeft opgegeven.

3 LIEVER IN-HOUSE FINANCIAL SHARED-SERVICECENTERS
(FSSC) DAN OUTSOURCING
Een van de belangrijkste maatregelen om kosten te drukken en meer tijd vrij te maken voor meer waardetoevoegende activiteiten is het opzetten van financial shared-servicecenters. Bij 35 tot 50 procent van de bedrijven wordt gebruikgemaakt van FSSC’s voor treasury activiteiten, .- financiële verslaggeving en transactieverwerking.

Uit het onderzoek blijkt dat deze percentages de komende drie jaar nog iets zullen stijgen. Minder populair is echter het volledig outsourcen van .nanceactiviteiten. Ook in de toekomst is de verwachting dat de populariteit van outsourcing als sourcingmodel ruim achter zal blijven bij FSSC’s. Dit geldt zowel voor uitbesteding in eigen land als offshoring. Wellicht heeft dit te maken met de angst om de zo belangrijke financiële functie buiten de deur te plaatsen.

De strikte regelgevingseisen waaraan veel bedrijven tegenwoordig moeten voldoen, hebben tenslotte geleid tot een toegenomen aansprakelijkheid voor de CFO en beperken in sommige gevallen (denk aan banken) zelfs de fysieke bewegingsvrijheid van de opgeslagen financiëleinformatie.

Bovendien ervaren veel bedrijven pas de beperkingen van outsourcing als ze hun financiëleprocessen willen aanpassen en vervolgens geconfronteerd worden met de contractuele beperkingen van hun serviceprovider, wat ten koste kan gaan van de flexibiliteit van de financiëlefunctie om snel in te kunnen springen op nieuwe bedrijfsontwikkelingen.

Een  andere reden kan zijn dat er al voldoende besparingen kunnen worden gerealiseerd met FSSC’s. Hoe dan ook, vaststaat dat de meeste CFO’s voorlopig de voorkeur geven aan shared services als sourcingmodel.

4 COMPLIANCE BLIJFT EEN UITDAGING
Ruim de helft van de onderzochte bedrijven verwacht de komende drie jaar meer tijd te moeten besteden aan bestaande en nieuwe wet- en regelgeving (compliance) dan de afgelopen drie jaar. Op zich is dit opmerkelijk, aangezien je zou verwachten dat de grootste investeringen (in tijd en geld) nu achter de rug zijn, na de moeizame introductie van met name IFRS, Tabaksblat en Sarbanes-Oxley de afgelopen jaren.

De aandacht voor compliance zal echter bepaald niet mogen verslappen, al liggen de echte prioriteiten van de CFO nu elders, namelijk bij de business zelf. Zeker in het bank- en verzekeringswezen en andere bedrijven die zich richten op sterk gereguleerde markten, zoals .nancial services en pharmaceuticals, is en blijft compliance een belangrijk aandachtspunt. 

Met name deze bedrijfstakken hebben de afgelopen jaren veel tijd en geld gestoken in het inrichten van een professionele compliancefunctie om de naleving van alle relevante regels te waarborgen en daarmee de bedrijfsreputatie, die snel in gevaar kan komen als regels niet worden nageleefd (los van de financiëleschade), te beschermen.

De bittere noodzaak hiervoor is de afgelopen jaren met alle boekhoudschandalen wel duidelijk geworden. Kortom, de druk op de financiëlefunctie om zowel op het gebied van compliance als performance goed te presteren, zal onverminderd blijven bestaan.

5 CFO’S VAN DE BEST PRESTERENDE BEDRIJVEN RICHTEN ZICH MEER OP INVESTOR RELATIONS (IR) EN WAARDECREATIE OP LANGE TERMIJN
Noodgedwongen – mede door de financiëleschandalen en toegenomen concurrentiedruk – hebben CFO’s de afgelopen jaren veel tijd moeten besteden aan de verklaring van hun strategie en financiëleresultaten tegenover de buitenwereld. Tussen de 15 en 20 procent van hun tijd voor investor relations is niet ongebruikelijk.

Opmerkelijk genoeg voelen CFO’s van goed presterende bedrijven zich hiermee aanmerkelijk vaker op hun gemak dan hun collega’s van bedrijven die het minder goed doen. Van de CFO’s van de best presterende bedrijven vindt 40 procent dat ze excelleren in IR, tegen 26 procent van de rest van de CFO’s. In de ogen van de excellerende CFO’s is de informatie die ze voor IR-doeleinden verstrekken sterk toekomstgericht en strategisch van aard, en ligt hun aandacht eerder bij waardecreatie op lange termijn dan bij de meest recente kosten en opbrengsten.

6 DE JACHT OP FINANCIEEL TALENT IS DOORSLAGGEVEND
Bij 47 procent van de ondervraagden leeft de verwachting dat het vinden van geschikt .nancepersoneel het belangrijkste knelpunt zal vormen bij een verdere transformatie van de financiëlefunctie. Voor een belangrijk deel komt dit doordat er veel hogere en andere eisen aan .nancials worden gesteld dan in het verleden.

Als de financiëlefunctie verandert, moeten de mensen immers mee veranderen. De nieuwe financiëleprofessionals zijn niet alleen .nancieel goed onderlegd, maar kennen de bedrijfsvoering en de markt waarin hun bedrijf opereert en beschikken over goede communicatieve en veranderkundige vaardigheden. 

Het moeten mensen zijn die daarnaast in teamverband kunnen werken, over een groot analytisch vermogen beschikken en goed kunnen samenwerken met de commerciële kant van de onderneming.  Een van de belangrijkste conclusies van het onderzoek is dat de echte maatstaf voor het succes van CFO’s (en daarmee van bedrijven) sterk samenhangt met hun persoonlijke vaardigheden om het juiste .nanceteam om zich heen te verzamelen en aan zich te binden.

7 CENTRALISATIE VAN FINANCE IS DE TREND
CFO’s zijn over de hele linie bezig om één (wereldwijd) gecentraliseerde financefunctie te vormen.

Doel hiervan is om een optimale allocatie van schaarse financiëleresources te bewerkstelligen, ondersteund door eenduidige procedures, processen en systemen. Deels is dit een reactie op de aangescherpte wet- en regelgeving.

Denk bijvoorbeeld aan de eis van Sarbanes-Oxley en Tabaksblat dat een CFO ‘in control’ moet zijn: bij een model waarin de financiële functie sterk is gecentraliseerd en rechtstreeks aan de CFO rapporteert, is dit eenvoudiger te realiseren dan in het geval waar verschillende financiële afdelingen met een grote mate van zelfstandigheid op divisieniveau opereren. Daarnaast spelen ook zakelijke overwegingen een rol.

CFO’s streven ernaar de financiëlefunctie zo in te richten dat de strategie van hun bedrijf zo goed en goedkoop mogelijk kan worden ondersteund. Door alle financiëlerapportageprocessen en controleactiviteiten te centraliseren en standaardiseren zijn ze sneller in staat e.ciëncyvoordelen te behalen en komt er meer tijd beschikbaar voor activiteiten met een  hogere toegevoegde waarde voor de business. 

Uit bovenstaande onderzoeksresultaten blijkt dat de financiële functie als organisatievorm en als belangrijke verwerker en leverancier van managementinformatie momenteel een snelle ontwikkeling doormaakt. Ook de komende jaren zal de financiëlefunctie zich moeten blijven ontwikkelen om het hoofd te kunnen bieden aan deze uitdagingen – een niet geringe opdracht. CFO’s doen er goed aan de genoemde zeven kenmerken van een goed presterende financiëlefunctie te onderkennen en hun financiëlefunctie zodanig in te richten dat men optimaal kan functioneren.

MAARTEN VAN DELFT WESTERHOF en MARTIJN VAN WENSVEEN zijn beiden verbonden aan KPMG Business Advisory Services in Amstelveen, respectievelijk als director en partner. Dit artikel is gebaseerd op het onderzoek ‘Being the Best: Insights from leading finance functions’, dat in opdracht van KPMG International is uitgevoerd door de Economist Intelligence Unit en is verrijkt met analyses van KPMG. Dit rapport kan op de website www.kpmg.nl/finance gratis worden gedownload of besteld.