7 governance factoren bepalen succes shared services model

Veel grote internationale bedrijven hebben inmiddels behoorlijk wat ervaring met shared services en/of outsourcing, maar er zijn ook nog veel bedrijven die zich nog aan het oriënteren zijn. In die oriëntatie spelen naar onze ervaring vooral vragen een rol die gaan over de business case en over de implementatie:
-Hoeveel kosten kunnen we besparen?
– Welke activiteiten lenen zich voor shared services en/of outsourcing?
– Kunnen we de taalissues oplossen?
– Hoe ervaren we een verlies aan autonomie?
– Waar moet het center zich bevinden?
– Kunnen we de organisatorische veranderingen aan?
– Hoe lang duurt een implementatie?
– Welke gevolgen zijn er voor mijn processen en mijn IT?

Vragen die gaan over hoe het centrum in de praktijk samenwerkt met de business komen vaak pas te laat aan bod. In onze ervaring wordt hier veelal pas serieus over nagedacht tijdens de implementatie of soms pas na de ‘go-live’. Dat kan ertoe leiden dat er onbewust keuzes worden gemaakt die achteraf niet gelukkig blijken te zijn.

Een voorbeeld: een financieel shared services center heeft de taak om de crediteuren administratie te verzorgen en heeft afspraken vastgelegd met KPIs over wanneer een factuur in het systeem moet zijn geregistreerd en moet zijn verwerkt voor betaling. Probleem is alleen dat de business unit te laat de facturen doorstuurt richting het service centrum om de KPIs te kunnen halen. Het gevolg: het service center registreert de facturen volgens de afgesproken KPI te laat en wordt daarop aangesproken door de business unit, die vervolgens het verwijt krijgt dat ze de facturen te laat opstuurt. Het blijkt dat er geen KPI is vastgelegd over wanneer facturen verstuurd moeten worden naar het service center.
__________________________________________________________________________________
Cursus Financial Shared Services, the next steps
Veel (grote) ondernemingen hebben een Financial Shared Service Center en besparen kosten en verhogen de kwaliteit van de administratieve processen. Dankzij shared service centers is het makkelijker te voldoen aan de financiële wet- en regelgeving en worden de kosten van de financiële functie omlaag gebracht. Maar toch blijkt dat niet iedereen altijd even tevreden is. Deze cursus gaat over de next steps. Hoe kunt u uw shared service center optimaliseren? Lees meer…
__________________________________________________________________________________

Het regelen van verschillen van inzicht over praktische problemen en het managen van de communicatie tussen business unit en service centrum vereist continue aandacht en moet volgens duidelijke en vooraf vastgestelde protocollen verlopen. Zo niet, dan kunnen relatief simpele issues uitmonden in competentiegeschillen, wantrouwen en een ‘legalistische’ houding ten opzichte van elkaar. Het is dus zaak om de aansturing en samenwerking van service center en business unit goed te doordenken als onderdeel van het ontwerp van hoe diensten worden betrokken en dienen niet pas te worden geregeld als problemen zijn ontstaan.

BearingPoint onderscheidt 7 factoren die in samenhang de ‘governance’ van de relatie tussen service center en business unit bepalen. Helderheid vooraf omtrent de eisen en wensen ten aanzien van ieder van deze factoren zijn van doorslaggevend belang voor het succes op de (middel)lange termijn. Succes wordt in deze gezien als tevredenheid met de gekozen oplossing door zowel de uitbestedende partij als de dienstverlenende partij.

7 ‘Governance’ factoren

1. Flexibiliteit; de mogelijkheid tot het dynamisch configureren van een oplossing die tegemoet komt aan specifieke wensen. Vragen die hier gesteld kunnen worden zijn: is het mogelijk dat binnen niet al te lange termijn de scope van de shared services/outsourcing oplossing gaat wijzigen? Hoe vaak zal dit mogelijk gaan gebeuren? Welke mate van flexibiliteit in capaciteit is nodig en is potentieel beschikbaar (arbeidskrachten, kantoorruimte)? Welke protocollen zijn er nodig om wijzigingen in de scope te bewerkstelligen en hoeveel tijd en moeite zal het kosten om deze te doorlopen?

Twee jaar na de opstart van het financieel shared services centrum besloot een drankenconcern de crediteuren administratie te outsourcen. Dat betekende een tweede grote verandering in relatief korte tijd: er moest afscheid genomen worden van mensen die net met moeite waren gerekruteerd, er moest weer kennisoverdracht plaatsvinden, er was kantoorruimte over en er was opnieuw onrust gecreëerd bij de business units, omdat er weer een andere communicatiepartner bij kwam. Dit voorbeeld waarbij de scope van het servicecentrum verandert heeft duidelijk gemaakt dat er een grote behoefte was aan duidelijkheid over hoe de verschillende belanghebbende partijen: corporate, business unit, service center en outsourcingspartner moeten samenwerken en wie welke verantwoordelijkheid heeft bij verandering van scope.  

2. Responsiviteit; dit gaat over de mogelijkheid om aanpassingen te doen in operationele processen, bijvoorbeeld het veranderen van de wijze waarop activiteiten uitgevoerd worden en ook over hoe de operationele communicatie met de dienstverlener verloopt; hierbij valt te denken aan responstijden, vorm en frequentie van communicatie.

Met de komst van een shared service center worden in de regel ook proceseigenaren benoemd voor de processen die in een SSC uitgevoerd worden. Proceseigenaren zorgen ervoor dat ‘end to end’ processen, zoals bijvoorbeeld ‘purchase to pay’, ‘order to cash’ en ‘record to report’ zo optimaal mogelijk wordt uitgevoerd. Daarin is inbegrepen de afstemming tussen SSC en business unit. Dat betekent dus ook dat wijzigingen in het SSC niet zomaar kunnen worden doorgevoerd indien de business unit dat wil. Er moet daarom goed worden nagedacht over hoe operationele wijzigingen in ‘end to end’ processen door te voeren. Wie heeft daarin welke autonomie en wat moet er met instemming van andere betrokken partijen gebeuren.

3. Controle; de controle en toegang die een klant kan hebben tot zijn data, bijvoorbeeld om fouten te verbeteren en om analyses te maken. Hierbij is het van belang te bedenken waar de behoefte ligt op het spectrum ‘real time’ en directe toegang tot bronsystemen tot rapportages achteraf.

Als onderdeel van de implementatie van een SSC worden systeemautorisaties opnieuw gedefinieerd. Er dient dan goed in kaart te worden gebracht wanneer welke behoefte aan data en informatie kan ontstaan bij de business unit, zodat deze wel de mogelijkheid houdt om ofwel zelf of via het SSC altijd te kunnen voorzien in de behoefte.  

####

4. Transparantie van de kostenstructuur; hoe belangrijk en eenvoudig/complex is het om volledige transparantie van de gemaakte kosten door de dienstverlener te bewerkstelligen. Een grote mate van transparantie is veelal de resultante van standaardisatie in producten (services), processen en systemen. Deze standaardisatie wordt echter vaak pas bereikt nadat de transitie naar shared services of outsourcing is gemaakt.

Optimale transparantie van kosten zou bijvoorbeeld mogelijk zijn door te betalen per dienst of product. Maar dat veronderstelt wel dat het SSC volwassen genoeg is om echt standaard diensten en producten te kunnen aanbieden. Die volwassenheid heeft tijd nodig. In de beginperiode van een SSC wordt daarom vaak gekozen voor meer ‘input’ financiering. De transparantie is dan weliswaar minder groot, maar het is wel hanteerbaarder.

5. Verantwoordelijkheid; de mogelijkheid om de uitvoering te volgen/monitoren na de transitie. De vraag is in welke mate verantwoordelijkheid van de interne klant is vereist ten aanzien van de output van de dienstverlenende organisatie. Met andere woorden, in hoeverre wilt u aangesproken kunnen worden op de kwaliteit van het werk dat door de dienstverlener wordt gedaan?

De verantwoordelijkheid over het totale financiële management van een business unit ligt bij een Financieel directeur (FD). Maar met een financieel shared services center heeft de FD niet meer directe invloed op de uitvoering van de processen. Daarom is het nodig om de persoonlijke doelen en ‘targets’ van financieel managers aan te passen aan de omstandigheid dat er een afhankelijkheid is van een SSC.
__________________________________________________________________________________
Cursus Financial Shared Services, the next steps
Veel (grote) ondernemingen hebben een Financial Shared Service Center en besparen kosten en verhogen de kwaliteit van de administratieve processen. Dankzij shared service centers is het makkelijker te voldoen aan de financiële wet- en regelgeving en worden de kosten van de financiële functie omlaag gebracht. Maar toch blijkt dat niet iedereen altijd even tevreden is. Deze cursus gaat over de next steps. Hoe kunt u uw shared service center optimaliseren? Lees meer…
__________________________________________________________________________________

6. Serviceniveau en functionaliteit; het leveren van de gevraagde functionaliteit op het juiste moment met het juiste niveau van betrouwbaarheid. De vraag die hier gesteld kan worden is in welke mate schommelingen in kwaliteit van dienstverlening wat betreft tijdigheid en betrouwbaarheid acceptabel zijn.  

Afspraken over kwaliteit van dienstverlening worden vastgelegd in SLA’s. Schommelingen in die kwaliteit in de opstartfase van een SSC is niet vreemd, omdat er een leerproces doorgemaakt wordt in het SSC. Het blijkt in de praktijk productiever te zijn om een constructieve houding aan te nemen dan alleen kritisch te zijn indien de ‘compliance’ ten opzichte van de afgesproken SLA’s in het begin niet consistent is. Het is raadzaam om in een gezamenlijk overleg regelmatig de wederzijdse verplichtingen te bespreken. Belangrijk is te realiseren dat het SSC voor ‘compliance’ met SLAs afhankelijk kan zijn van beschikbaarheid van data die door de business units wordt gegenereerd.

7. Risico; de mogelijkheid om risico´s in de uitvoering te managen en het minimaliseren van mogelijke impact op de verwachte voordelen (kosten, standaardisatie). De vraag is hier hoe het management ten aanzien van de operationele risico’s georganiseerd zou moeten worden.

Het verloop in SSC’s is soms groter dan verwacht. Daarom is het zaak om bij vertrek van werknemers snel de taken over te kunnen nemen. Dit kan door bijvoorbeeld procesdocumentatie en werkinstructies op een simpele manier online toegankelijk te maken voor werknemers van het service center. Ook is het raadzaam om een goede structuur voor ‘back-ups’ te creëren. Dat betekent dat werknemers getraind zouden moeten worden om meerdere processen te kunnen ondersteunen, bijvoorbeeld door bepaalde werknemers op te leiden voor ondersteuning van zowel crediteuren en debiteuren administratie of door op te leiden voor de ondersteuning van de crediteuren administratie voor meerdere business units.

Het inventariseren van de eisen en wensen ten aanzien van de governance factoren geeft geen uitsluitsel over wat voor u de beste sourcing vorm is. Wel is het van belang om ze vast te leggen in het ontwerp van een sourcing solution. Daarmee kunnen ze onderdeel worden van een formele dienstverleningsovereenkomst. Deze gaat dan niet alleen over welke prestaties er van elkaar verlangd worden, maar met name ook over hoe de wederzijdse samenwerking verloopt als er afspraken veranderd of herzien moeten worden.

Auteur:
Ingmar Pul, Senior Manager en leider van het Finance Transformation team in BearingPoint Benelux.