7 gewoonten van hoogst effectieve controllers

De effectieve controller: 

 

Als controller bent u verantwoordelijk voor alle rapportages en analyses. Een goede boekhouding is hiervoor het startpunt. Zorg voor een procesbeschrijving die is voorzien van de nodige checks and balances. Afhankelijk van de grootte van de organisatie kunt u processen onderbrengen in een (extern) shared service center. Vaak kan hiermee efficiencywinst behaald worden. Echter, de betrouwbaarheid van de cijfers en de aansluiting met de business zijn cruciaal. Controleer regelmatig of deze nog geborgd zijn.

 

Een effectieve controller zal nooit de kaasschaafmethode hanteren om kosten in te perken, maar wel consequent op zoek zijn naar kostenoptimalisatie. Hij/zij kijkt niet alleen naar wat iets kost, maar vooral ook naar wat iets oplevert. Welke toegevoegde waarde brengt een bepaalde uitgave? 

 

De controller dient ook de kosten van de financiële functie zelf onder de loep te nemen. Bekijk uw eigen planning en control processen en bedenk hoe het efficiënter kan. Veel Excel sheets zijn te vervangen door standaard software en een goede cloud versus on premise analyse kan ook duizenden euro’s aan licentiekosten besparen. Overweeg ook outsourcing voor alle niet core processen. Het ROI-denken zit volledig in het DNA van de effectieve controller verweven. 

 

Van een goede controller wordt – juist in deze tijden – verwacht dat hij stelling durft te nemen en waar nodig een onderbouwde afwijkende mening durft uit te dragen. Dat is soms eng en niet altijd een dankbare taak. Besef wel dat u mede hiervoor bent aangesteld en dat het juist van u verwacht wordt om de organisatie voor dure en risicovolle uitglijders te behoeden. 
 

U kunt het ook omdraaien; in vele recente debacles roepen laffe omstanders nu ‘waar was onze controller?’ Dat is misschien niet fair naar de vakbroeder die destijds niet het vermogen had het tij te keren, maar daar kunnen collega controllers vandaag de dag lering uit trekken en moed uit putten. Het is een kwaliteit om non financials in te laten zien dat ‘kosten worden onderschat, inkomsten worden overschat en risico’s worden gebagatelliseerd’. Overigens is dit vaak de analyse achteraf wanneer het kalf al verdronken is. Aan u de taak en de verantwoording om dit vooraf te kunnen duiden!

 

Hoe weet u als controller of u nog op de goede weg bent? Wanneer de CFO het grootboek gaat controleren omdat hij geen goed gevoel krijgt bij de managementsrapportage is dat geen goed teken. Er moet vertrouwen zijn van het hogere (financiële) management. Als u avond aan avond moet doorwerken om op tijd de rapportages af te hebben is dat zorgelijk. Onder teveel tijdsdruk maakt men meer fouten en komt de kwaliteit en betrouwbaarheid in het geding. 

 

Andere alarmsignalen zijn een uitgebreide managementletter met tal van verbeterpunten, grote afwijkingen tussen het businessplan en de werkelijke cijfers en een te dikke maandrapportage. Immers, niet alles is te meten en als u alleen maar aan het meten bent, dan bent u niet meer aan het sturen. Kortom, u zorgt dat de financiële basis dik op orde is. 

 

Beïnvloeden en adviseren worden steeds belangrijkere vaardigheden voor controllers. De business managers in het bedrijf willen van hen weten welke investeringen het beste resultaat op lange termijn opleveren en welke acties nodig zijn om rendementen te verbeteren. De kunst van advisering is om op het goede moment te komen met expertise die hout snijdt. Dat wil zeggen: kort en bondig, en ook nog eens op maat. Als expert moet u aantonen dat u uw (interne) klant goed begrepen hebt, en hem/haar bedienen met precies de kennis waarnaar hij/zij op zoek is. Dat is het ideale vervullen van de adviesrol.

 

In inefficiënte finance organisaties gaat veel tijd verloren aan het verzamelen van data, het bouwen van financiële modellen in Excel, en het maken van rapportages. Voor analyses en de business adviseren is weinig tijd over. Effectieve controllers besteden veel aandacht aan het automatiseren en standaardiseren van de cijferfabriek, bijvoorbeeld door de implementatie van een ERP-systeem. Automatiseren is dé manier om meer ruimte te creëren voor analyse en business ondersteuning. 

 

Er zijn vier rollen die een controller kan uitvoeren, stelt Eric Kemperman (kerndocent training De Controller als Business Partner): De uitvoerder, specialist, begeleider en coach. ‘De lastigste vinden controllers over het algemeen poneren’, aldus Kemperman. ‘Poneren is af en toe de vuist op tafel slaan en roepen ‘hier trek ik de streep!’ Controllers vinden het moeilijk omdat je daarmee het feestje van de business verpest. Toch hoort het echt bij het vak. In functieomschrijvingen staat vaak ‘geweten van de organisatie’ of ‘tegenwicht bieden’. Kortom, je kunt hier niet omheen.’

 

Beïnvloedingsstijlen waar de controller zich wel comfortabel bij voelt zijn overtuigen en overbruggen. Kemperman: ‘wat wij graag doen is argumenteren – op basis van onze kennis en data – wat de beste koers is. Maar een controller moet divers zijn en kunnen ‘shoppen’ tussen de verschillende beschikbare rollen. Ik adviseer controllers om het gewoon te gaan uitproberen. Ga in een praktijksituatie eens poneren om te ervaren wat dit met je doet, en met de situatie. Zo kun je groeien als persoon.’