6 vragen die werkgever moet stellen bij verandering pensioenverzekeraar

Dat pensioenfondsen het moeilijk hebben, is bekend. De dekkingsgraden staan onder druk. Voor de crisis lag de gemiddelde dekkingsgraad op 135 procent, nu gemiddeld rond de 100 procent. Volgens Leon van Riet, directeur Delta Lloyd Leven, zorgt deze ontwikkeling voor een trend waarbij steeds meer pensioenfondsen fuseren of ermee stoppen.

“Vooral kleinere ondernemingspensioenfondsen hebben het moeilijk. Door de steeds hoger wordende eisen van de toezichthouders is goed bestuur van een pensioenfonds kennisintensiever geworden. Dat is lastig voor de kleine fondsen. Die beschikken vaak over een te klein team om goed risicomanagement te voeren en zicht te houden op de internationale financiële markten. Je ziet dat fondsen zich aan het heroriënteren zijn op hun toekomst.”

Ook in menige bestuurskamer is men zich aan het heroriënteren op de pensioenvoorziening voor de werknemers. “Werkgevers zijn steeds meer kwijt aan pensioenpremie. In 2004 bedroeg de premie aan pensioenfondsen die werkgevers voor hun rekening namen rond de 18 miljard euro, in 2009 was dat bedrag opgelopen tot 21 miljard. De groei van de premies is nog duidelijker te zien als wordt gekeken naar het werknemersaandeel. Dat is van 4,4 miljard euro in 2004 verdubbeld naar bijna 9 miljard euro in 2009. Dat geeft goed aan dat het pensioen duurder wordt. De grote vraag is dan ook: Is het nog betaalbaar en hoe kan het anders worden georganiseerd?, aldus Van Riet.

Om inzicht te krijgen in wat er zich precies afspeelt in de besluitvorming rond pensioenen heeft Delta Lloyd in samenwerking met onderzoeksbureau Motivaction onderzoek gedaan naar het beslissingsproces bij corporate clients en de beeldvorming die er bestaat over pensioenverzekeraars. Uit de uitkomsten blijkt volgens Robert Otto, algemeen directeur Delta Lloyd Commerciële Divisie, dat de CFO in het beslissingsproces als een spin in het web zit.

“In vrijwel alle gevallen zit de CFO met de HR-manager in de decission making unit (DMU), vaak gesteund door medewerkers van HR en de financiële afdeling. HR neemt de voortrekkersrol bij de inventarisatie en de implementatie van de nieuwe pensioenregeling, terwijl de CFO in de tussenfase, waarin de beslissing wordt genomen, de leiding neemt. De CFO kijkt vooral naar pensioenen vanuit een cijfermatige benadering en is geïnteresseerd in het financiële aanbod. Het is vaak ook de CFO die de contacten onderhoudt met de actuariële adviesbureaus. De HR-manager kijkt minder naar de harde cijfers en gaat relatief meer op zijn gevoel af. Hij kijkt veel meer naar transparantie en hecht belang aan onderling vertrouwen”, aldus Otto.

Uit het onderzoek blijkt verder dat het verlengingsproces van een grote pensioenregeling meestal 1,5 jaar voor de daadwerkelijke verlenging wordt gestart. “Het is een complex proces, een gestructureerde aanpak is erg belangrijk”, benadrukt Otto. “Doorgaans kent het proces een voorfase waarin bedrijven bekijken: wat hebben we precies, wat willen we en sluit dit aan? Er wordt een lijst van partijen opgesteld, adviesbureaus of verzekeraars, die vervolgens wordt teruggebracht naar een shortlist. Daarna worden partijen uitgenodigd om een presentatie te geven.

Wat opvalt is dat het vaak dezelfde partijen zijn, het is redelijk geconsolideerd. Na de presentatie krijg je de offerterondes met een select gezelschap, en een toelichting op offertes. Daarna wordt de keuze gemaakt en volgt de beheerfase, die minstens zo belangrijk is. Klanten verwachten dat we meedenken, langskomen en deelnemers duidelijk vertellen wat er gaat gebeuren. Ook als er nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen zijn, wordt verwacht dat wij die kunnen duiden.”

Vragen die iedere werkgever zich zou moeten stellen bij een verandering van pensioenverzekeraar volgens de Blauwdruk Methode

1. Hoe willen we de besluitvorming aanpakken?
– Welke stappen doorlopen we?
– Wie nemen de beslissingen?
– Hoe organiseren we de besluitvorming?
– Hoe communiceren we over de besluitvorming?

2. Wat moeten we vooraf weten over pensioenen?
– Hoe werkt het pensioenstelsel?
– Welke maatschappelijke ontwikkelingen zijn relevant?
– Welke economische ontwikkelingen zijn relevant?
– Hoe werken pensioenregelingen?
– Hoe werkt de pensioenuitvoering?

3. Wat moeten we vooraf weten over onze organisatie?
– Hoe werkt de huidige pensioenregeling en -uitvoering?
– Welke arbeidsvoorwaarden passen bij onze organisatie?
– Welk pensioen past bij onze organisatie?

####

4. Wat voor pensioenregeling willen we?
– Wat moet onze regeling opleveren?
– Wat mag de regeling kosten en hoe verdelen we de kosten?
– Hoeveel risico willen we lopen en hoe vangen we de risico’s op?
– Welke keuzevrijheid willen we de individuele medewerker geven?

5. Hoe en met wie willen we de regeling uitvoeren?
– Met wat voor partijen willen we het pensioen uitvoeren?
– Hoe willen we het pensioen administreren?
– Hoe willen we via de uitvoerder risico’s afdekken?
– Hoe willen we het vermogen beheren?

6. Hoe willen we implementeren?
– Hoe willen we de nieuwe regeling implementeren?
– Hoe willen we over de implementatie communiceren?

De belangrijkste criteria bij de finale keuze voor een pensioenverzekeraar zijn solvabiliteit van de verzekeraar, foutloze administratieve afhandeling, nauwkeurige mutatieverwerking, deskundigheid en tariefstelling. Daarnaast spelen volgens Otto ook andere factoren een rol. Zo kiest men vaak een sterk betrouwbaar merk dat al lange tijd bestaat en is het belangrijk hoe er in de media over de verzekeraar wordt gesproken en hoe zichtbaar hij is.

“Klanten nemen privé-ervaringen met de verzekeraar ook mee in hun beoordeling. Als een autoschade goed is afgehandeld, speelt dat ook een rol in het proces”, aldus Otto. “Betrouwbaarheid en naamsbekendheid worden ook expliciet genoemd als belangrijke factoren bij de keuze van een verzekeraar. De beeldvorming hierover wordt behalve door persoonlijke ervaringen en contacten ook beïnvloed door de media. Sociale media en nieuwe kanalen spelen daarbij een steeds belangrijker rol. Nauwkeurigheid en betrouwbaarheid worden daarnaast ook afgemeten aan de snelheid waarmee je vragen kunt beantwoorden.”

De toegevoegde waarde van de pensioenverzekeraar zit voor de klant in de verbinding tussen de interne en de externe wereld. “Intern spelen er een aantal ontwikkelingen, zoals een grotere behoefte aan efficiency en risicobeperking, extern heeft men te maken met de politiek en de toezichthouder, die voorstander is van minder pensioenfondsen. Het is onze taak om deze werelden bij elkaar te brengen en bedrijven daarin te adviseren. Werkgevers vinden het belangrijk dat verzekeraars ontwikkelingen in de markt vertalen naar een oplossing”, stelt Otto.

De oplossingen voor de pensioenproblematiek kunnen heel divers zijn, zegt Van Riet. “Je kunt naar een pensioenoplossing met minder garanties gaan en kiezen voor beleggingspensioenen. Je kunt ook meer garanties geven, waarbij de garanties worden ondergebracht bij een verzekeraar. Vaak heb je bij de keuze van de regeling ook de ondernemingsraad nodig, het is een complex speelveld. Om dat handen en voeten te geven hebben we een gestructureerde methode ontwikkeld, de Blauwdruk Methode, die het mogelijk maakt om alle elementen in het besluitvormingsproces gestructureerd een voor een af te gaan.”

Vorig jaar voor de zomer ging het even wat beter met de financiële markten, dat was het moment waarop een aantal pensioenfondsen net boven een dekkingsgraad van 105 procent uitkwam en kon gaan bewegen. In die tijd begeleidde Delta Lloyd diverse pensioenfondsen in het veranderingsproces. “Het complexe proces van liquideren of fuseren is vooral afhankelijk van communicatie en structuur en vergt een proactieve aanpak. Met behulp van de Blauwdruk Methode kunnen we pensioenfondsen en werkgevers die willen veranderen helpen.

In de Blauwdruk Methode zijn in totaal 240 vragen geïnventariseerd die zich in het proces aandienen. Deze 240 vragen zijn geclusterd naar een zestal aandachtsgebieden. Per aandachtsgebied kun je zo gestructureerd de vragen doornemen”, licht Van Riet toe.

“De eerste vraag die men zich moet stellen is: hoe willen we de besluitvorming aanpakken? Achter deze vraag zit een aantal vervolgvragen die het besluitvormingsproces verder faciliteren, zoals welke stappen er moeten worden genomen, wie de beslissingen neemt, hoe de besluitvorming is georganiseerd en hoe deze wordt gecommuniceerd. Werkgevers willen het gevoel hebben dat ze alle belangrijke vragen hebben gesteld, dat ze het beeld compleet hebben. CFO’s moeten goed inzicht hebben in de eigen organisatie en weten wat werknemers willen en aankunnen. In bepaalde branches met relatief veel hoogopgeleide werknemers, zoals consultancy en IT, kun je kiezen voor een pensioenregeling waarbij meer verantwoordelijkheid voor het pensioen bij de deelnemer komt te liggen. In traditionelere bedrijven, waar je wat minder verantwoordelijkheid bij de werknemers wilt leggen, ga je naar het meer conventionele middelloon, waarbij op basis van salaris en diensttijd pensioen wordt opgebouwd. Dat zijn vragen die door werkgevers meegenomen moeten worden om de juiste afweging te maken. En ook om de keuze te verantwoorden tegenover hun achterban.”

Een voorbeeld is wel of niet kiezen voor een beleggingspensioen. Het voordeel van een beleggingspensioen, op basis van een beschikbare premieregeling, is dat de premieinleg voor de werkgever beter beheersbaar is. Aan de andere kant is het voor de werknemer risicovoller wat voor pensioen eruit rolt. Belangrijk is volgens Van Riet dat het pensioen voor de werknemer inzichtelijk wordt gemaakt. “

Je moet goed communiceren en ook via internet voorlichting geven, bijvoorbeeld via een pensioenplanningsinstrument dat aangeeft wat de gevolgen zijn van meer of minder sparen en een hoog of laag risico kiezen. Daarmee verhoog je het pensioenbewustzijn van de medewerkers.” Het stappenplan van de Blauwdruk Methode is dynamisch en objectief, zegt Otto.

“Het mooie van de Blauwdruk Methode is dat die niet aan onze producten is gekoppeld. De opzet is vanuit en met de klant gerealiseerd en zorgt ervoor dat je de analyses goed doet en de juiste vragen stelt. Het gaat niet alleen om de vragen, er zit ook een gedeelte communicatie in op het gebied van nieuwe media en workshops. Het is een levend document, er kunnen nieuwe vragen, ontwikkelingen en ervaringen aan worden toegevoegd, waardoor de methode zichzelf gaat verrijken.”

De keus om van pensioenuitvoerder te switchen wordt niet lichtzinnig genomen, benadrukt Van Riet. “Je praat over een omvangrijk en complex traject, waarbij opgebouwde waarden moeten worden vertaald naar een nieuwe regeling. Het zijn overeenkomsten met heel veel afspraken en het is belangrijk dat de medewerkers goed worden geïnformeerd. Dat laatste is vaak een project op zich. Als er eenmaal is gekozen, duurt de overgang vaak nog een halfjaar, maar als je het niet effectief aanpakt, kan het soms twee keer zo lang gaan duren. We zijn nu al bezig met de verlenging van januari aanstaande. Als de keuze eenmaal is gemaakt, kan de implementatie nog een halfjaar tot een jaar in beslag nemen.”

Op dit moment wordt de Blauwdruk Methode in een aantal pilots gebruikt. Er zijn inmiddels ook workshops met klanten en adviesbureaus geweest, en volgens Van Riet zijn de reacties veelbelovend. De opzet biedt structuur en laat de mogelijkheden zien en de consequenties van de keuze die er wordt gemaakt. De crisis heeft er volgens Otto toe geleid dat er meer interesse is voor pensioenen. “Bij ondernemers is er meer openheid en ook de pensioendeelnemers tonen meer belangstelling voor de rechten die ze opbouwen. Het in 2011 ingestelde Pensioenregister lag op de eerste dag dat het online ging, meteen plat.”