6 tips voor succesvolle strategierealisatie

‘Strategy execution’ gaat daarom niet alleen over de uitvoering van strategie, maar ook over uitvoerbaarheid. Terwijl het formuleren van strategie vaak met de nodige mystiek is omgeven, begint de echte uitdaging meestal pas na het formuleren. Dan moeten de stakeholders, de mensen in de organisatie, de strategie gaan ondersteunen en uitvoeren. Dit vergt een begrijpelijk en doordacht verhaal dat alle betrokkenen inspireert, en een leiderschap dat dit verhaal goed uitdraagt en de uitvoering mogelijk maakt. Op die manier wordt de strategie geloofwaardig en zorgt ze voor vertrouwen in de uitkomsten.

Een ‘waarom’ om voor te leven
‘Wie een ‘waarom’ heeft om voor te leven, kan bijna elke ‘hoe’ verdragen’, zei Friedrich Nietzsche al in de negentiende eeuw. Het ‘hoe’ in de uitvoering is in de praktijk echter meestal een stuk weerbarstiger dan gedacht en verdient ook aandacht. Voor raden van bestuur en managementteams die momenteel de scherven van de economische crisis van zich af proberen te schudden en nadenken over de nu te volgen strategie, is het raadzaam eens wat langer stil te staan bij deze uitspraak. Is er eigenlijk wel een ‘waarom’ waarvoor de organisatie echt kan leven? En weten we vervolgens voldoende ‘hoe’ we dat samen invullen en besturen?

De antwoorden op deze vragen moet elke organisatie zelf invullen. Het verleden biedt geen garantie voor de toekomst, dus moet er ook goed geluisterd worden naar ‘de markt’. Daar ligt de toekomst. Bij klanten. De klanten zijn echter net zo zoekende naar grip op herstel. Bij alle partijen staat vertrouwen nog op een laag pitje. De monetaire ontwikkelingen, een vulkaan die een heel werelddeel een week stillegt, of de gewone uitdagingen in het normale concurrentieveld faciliteren herstel niet. Meer dan ooit is het belangrijk te zorgen voor prestaties die in de ogen van opdrachtgever inspelen op het onverwachte. Onderscheidende resultaten vergen meer dan (back to) business-as-usual of ‘niet lullen maar poetsen’ alleen. Uit onderzoek naar vertrouwen blijkt overigens dat we er in Nederland nog niet eens zo heel slecht voor staan.

Rituele dans
In onze ogen blijft het bepalen van de strategie en vooral het antwoord op de vraag waarom een bedrijf nu precies iets wil bereiken, nogal eens hangen in een soort rituele dans waaraan slechts enkelen mogen deelnemen. De ‘strategie’ die daarvan het resultaat is – meestal uitgedrukt in abstract verwoorde ambities – leidt schijnbaar tot verandering alom. Maar de uitvoering laat te wensen over. Het ‘waarom’ blijft vaak beperkt tot een mooie kreet en gaat verder vooral over resultaat op de bottomline. Wat ontbreekt is een voor iedereen begrijpelijk verhaal over het ‘hoe’, dat de mensen inspireert en de organisatie met de omgeving verbindt. Dat verhaal moet antwoord geven op vragen als: ‘Hoe zorgen we dat we onze doelen halen, hoe stellen we onze mensen in staat om de juiste beslissingen te nemen en proactief te zijn en hoe regelen we de randvoorwaarden?’

Met andere woorden: ‘hoe’ zetten we het ‘waarom’ om in een zichtbare en concrete actie, die ook nog onderscheidend is. Zonder de antwoorden op deze vragen missen we de kern, blijft de samenhang onduidelijk en is plannen, prioriteiten stellen en sturen moeilijk. Resultaten blijven daardoor uit en voor je het weet richt de energie zich naar binnen. Dan is tovenarij, toeval of geluk al snel noodzakelijk om nog grip op klanten, medewerkers en winstgevendheid te hebben. Het helpt de mensen die de strategie moeten uitvoeren niet om hun manier van werken en bijbehorend gedrag aan te passen. Wat mensen wel doen is nadenken en vanuit hun eigen perspectief invulling geven aan ‘waarom’ en ‘hoe’ en de vertaling naar hun dagelijkse gang van zaken. Dit leidt tot onvermijdelijke suboptimalisatie en energieverlies voor de organisatie als geheel en mogelijk zelfs tegenstrijdige uitwerkingen! Uiteindelijk is iedereen verandermoe: ‘Ze kunnen van alles bedenken, maar mij krijgen ze niet (meer) in beweging.’ Dan wordt het ‘waarom’ en het ‘hoe’ niet gezien als ‘op de werkvloer’ bedacht en gaat de uitvoering over ‘beating the budget’ in plaats van over ‘beating the competition’.

Professoren in collegereeks Strategisch Financieel Management – 20 PE punten
Laat u inspireren door Hans Schenk, Steven Schuit,  Kees Cools, Martijn Rademakers en Hans Strikwerda. De colleges gaan over M&A, Compliance / Corporate Governance, Risicomanagement,  Strategie & Finance en Strategierealisatie en ERP. Lees het gehele programma hier. 

Het gedrag van de onderneming
Hoe moet het dan wel? Het antwoord op die vraag begint met stilstaan bij wat strategie eigenlijk is. Een bruikbare definitie verwoordt het als volgt: ‘Een ondernemingsstrategie is een min of meer consistent geheel van essentiële uitgangspunten voor het gedrag van een onderneming als geheel in haar omgeving.’ Laten we de elementen uit deze definitie nader belichten. ‘Het gedrag van een onderneming als geheel’ is de optelsom van het menselijk gedrag, de cultuur, de aanwezige vaardigheden, structuur, processen en systemen waarmee het ‘hoe’ invulling krijgt.

Dit ‘gedrag’ wordt zichtbaar door de manier waarop de mensen die bij de onderneming betrokken zijn beslissingen nemen, en hoe ze in staat zijn om die met minimaal energieverlies om te zetten in onderscheidend resultaat. ‘Onderscheidend zijn’ vergt een goede aansluiting op ‘het consistente geheel van essentiële uitgangspunten’. De uitgangspunten bevatten het ‘waarom’ dat mensen inspireert voor het ‘hoe’. Hierbij denken we meestal aan de missie, de visie en de strategie van een organisatie met bijbehorende strategische doelstellingen. Het is op zich een goede eerste stap als deze zaken expliciet in het ‘waarom’ zijn meegenomen en naar een begrijpelijk ‘hoe’ vertaald. Dat is echter nog geen garantie dat de mensen erdoor geïnspireerd worden om de strategie te ondersteunen op een manier die echt helpt het onderscheid te maken.

Dat gebeurt naar onze mening wel als ook de waarden van een organisatie expliciet en begrijpelijk zijn meegenomen in het ‘hoe’, in de vorm van principes en succesfactoren met operationele doelstellingen. Dit geeft het verhaal bij strategie en uitvoering een identiteit. Het ‘waarom’ en het ‘hoe’ worden allebei onderscheidend en geloofwaardig, waardoor medewerkers, staf, directie en ook klanten zich erin herkennen. De uitvoering van strategie beweegt van moeten naar willen. Waarden geven aan hoe we met elkaar omgaan bij de realisatie van het ‘hoe’ en geven alle betrokkenen ‘toestemming’ elkaar daar ook op aan te spreken. Hierdoor wordt het oplossend vermogen in organisaties op een duurzame manier verhoogd. Maak waarden duidelijk voelbaar in de hele organisatie door ze te vertalen naar concreet meetbare gedragsuitingen die de gang van zaken in de organisatie bepalen. De waarden zijn dé essentiële uitgangspunten voor keuzes en besluiten en zorgen voor transparantie en eenduidigheid.

####

Eenvoudiger sturen
Voor inbedding van de strategie in de vaak weerbarstige bestaande gang van zaken is frequente monitoring en actieve sturing noodzakelijk. Veelal gaat dit gepaard met veel getover met cijfers, in spreadsheets en moeilijk te bezweren systemen. Als het ‘waarom’ van de strategie echter is vertaald naar een begrijpelijk verhaal over het ‘hoe’ met concrete keuzes en doelen, kunnen deze ook direct verbonden worden aan planning- en budgetteringsprocessen. En kan rapportage hier ook op worden ingericht. Bedenk daarbij wel dat sturen niet lukt op basis van verantwoordingsinformatie alleen. Sturen is eenvoudiger, meer inspirerend en vollediger als het gesprek vooral ook gaat over de mate waarin het lukt de strategie conform plan te realiseren. Op deze manier is monitoring en sturing voor niemand meer een opgave. En spelen ook systemen een minder grote rol. Het is alleen soms wennen aan alle helderheid: Werkt de strategie en het verhaal erbij zoals we het bedoeld hadden? Wat gaat er goed? Waar kan het beter? Welke actie verbinden we daaraan?

Magie
Want uiteindelijk gaat het over actie, uitvoering, doen, ‘poetsen’. Bij veel organisaties is ook hier nog veel ruimte voor verbetering. Zeker waar het gaat om het concretiseren van de uitvoerbaarheid en meetbaar maken van de uitvoering. SMART en MAGIE zijn bruikbare toverspreuken om hier praktisch handen en voeten aan te geven. SMART is het acroniem voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdbegrensd. Daar kan Toegewezen nog aan worden toegevoegd. Het wordt nog verstandiger met MAGIE. Dit maakt acties Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspirerend en Engagerend. In deze woorden zitten ook de vragen opgesloten die eveneens voor de uitvoering van de strategie belangrijk zijn:

• Helderheid over wat nu echt belangrijk is voor het succes van de organisatie. Wat moeten we doen om het verschil te maken (wat zijn de kritieke succesfactoren of ‘value drivers’)?

• Zijn er concrete, meetbare en in tijd afgebakende doelen? Zijn deze haalbaar en voldoende uitdagend? Zijn ze acceptabel en zijn ze inspirerend?

• Is het voorgaande voldoende gecommuniceerd, wordt het begrepen en doorleefd? Is het voldoende engagerend om de mensen in de organisatie houvast te bieden, zodat zij een bijdrage kunnen leveren aan de strategie?

Risicomanagement
MAGIE vraagt om realiteitszin. Risicomanagement is niet meer weg te denken uit de moderne bedrijfsvoering. Desondanks staat het volgens een recent onderzoek nog in de kinderschoenen. Door het niet of onvoldoende te integreren in de normale managementactiviteiten wordt risicomanagement ervaren als bureaucratisch en op zichzelf staand. Hier ligt de sleutel tot succes van zowel de uitvoering van de strategie als risicomanagement. Het gevaar schuilt erin dat bij de vormgeving van de strategie, en de nadere invulling ervan via succesfactoren, het management een roze bril op heeft en onzekerheden bewust of onbewust over het hoofd worden gezien.

Juist in de ‘strategie executie’ is af en toe het opzetten van de grijze bril geen overbodige luxe. Om vast te stellen of mogelijke onzekerheden die het pad van de strategie kunnen kruisen, adequaat kunnen worden gepareerd door de huidige mensen, middelen en systemen. En welke maatregelen bij twijfel nodig zijn om de geplande uitvoering van de strategie alsnog te ondersteunen.

Uitgelezen kans
De directie en zeker de CFO hebben een uitgelezen kans om een zeer zichtbare en constructieve voorbeeldrol te nemen in het zekerstellen van de uitvoering van de strategie. Gezien zijn positie, kennis en achtergrond is de CFO de aangewezen persoon om binnen de organisatie de verbinding tussen de diverse disciplines aan te brengen en op alle kritische succesfactoren in samenhang te sturen. Met zijn team helpt hij de organisatie koers te houden, adviseert hij, brengt hij expertise in en handhaaft hij harde en zachtere afspraken. De van nature feitelijke nuchterheid van finance helpt waar nodig te confronteren. Dit maakt zichtbaar hoe de organisatie resultaten realiseert. En hoe ze consequenties verbindt aan de daarbij gemaakte keuzes. Bij monitoring en sturing hoeft nog maar één vraag gesteld: ‘Hoe en waar is in de afgelopen periode bijgedragen aan de geplande uitvoering van onze strategie?’ Zo wordt overleg beperkt tot alleen de onderwerpen die relevant zijn voor de uitvoering van de strategie conform plan. Dit houdt meetings kort en inspirerend, maakt duidelijk dat het de organisatie ernst is een succes te maken van de strategie en sterkt mensen bij nemen en dragen van verantwoordelijkheden.

####

Op weg naar een succesvolle implementatie van de strategie
Het bedenken van een strategie is niet voldoende. Het is ook de bedoeling dat alle medewerkers in een organisatie zich prettig voelen bij de gekozen doelstellingen en een ieder op zijn of haar manier er een bijdrage aan levert. Hoe krijg je dat voor elkaar?

1. Vertaal de strategie naar kritieke succesfactoren. En vervolgens naar bijbehorende prestatie-indicatoren (en risicoindicatoren) en doelstellingen op verschillende niveaus in de organisatie (hele organisatie, onderdelen, afdeling, persoon). Kritieke succesfactoren zijn in feite de factoren waarvan de onderneming in sterke mate afhankelijk is om zich effectief en duurzaam in de omgeving te kunnen positioneren.

2. Stel prioriteiten. Gebruik in alles wat je doet een ‘riskbased approach’. Te beginnen wanneer je kritieke succesfactoren bepaalt, maar ook bij het doorvertalen naar operationele doelstellingen. Kies in je besturing voor de dingen die het meest bijdragen aan het realiseren van je doelstellingen. Stel ook het bestaande ter discussie: het dient daadwerkelijk bij te dragen aan ambities en doelstellingen.

3. Zorg dat risico’s worden meegenomen. Verbind het managen van risico’s nadrukkelijk aan de plannen om resultaat/succes te boeken. Dit stelt kaders en randvoorwaarden. Zo kan de strategie op gecontroleerde wijze gerealiseerd worden en worden verrassingen zoveel mogelijk voorkomen.

4. Kies voor eenvoud en kleinschaligheid. Een 80-procentplan, goed en snel uitgevoerd, levert meer op dan een 100-procentplan met veel problemen en vertragingen. Kies dus voor de goede dingen in ‘hapklare brokken’, die snel succes opleveren en daarmee afgesloten kunnen worden.

5. Kies voor resultaat. Laat u voor een goede implementatie leiden door het in acht nemen van de ExCUSMEprincipes. ExCUSME is een Engels acroniem voor:
• Existance: zorg voor een helder en duidelijk plan.
• Communicate: zorg voor heldere en eenduidige communicatie (dat is meer dan iets op intranet zetten).
• Understand: zorg ervoor dat de boodschap ook begrepen en doorleefd wordt, leg uit, zorg voor herhaling, en zorg ervoor dat mensen worden betrokken.
• Support: geef mensen de middelen (inclusief training of opleiding) om hun nieuwe of andere taak ook goed en gemakkelijk uit te kunnen voeren.
• Monitoring: het voorgaande werkt alleen als je ook vaststelt of dingen lopen zoals gewenst, en of het voorgaande effect heeft gehad.
• Enforcement: bewaken is één, maar er wat mee doen is twee. Hier toont zich het werkelijke commitment en leiderschap van de manager: mensen aanspreken op hun gedrag of resultaat. Stuur bij of biedt ze hulp om het goede gedrag of resultaat te helpen realiseren. Beloon goed gedrag en resultaat. Wanneer deze principes niet voldoende worden nageleefd, zal het resultaat beperkt zijn.

6. Kies voor standaardisatie. Wanneer wordt afgeweken van de standaard werkwijze, stel dan vast waarom dit wordt gedaan. Voegt het echt iets toe? Veel processen en werkwijzen worden gepercipieerd als uniek, maar blijken dit bij nadere beschouwing niet te zijn. Dat geeft een enorme belasting op de organisatie (veel inefficiëntie).

Kwaliteit risicomanagement overschat
Bedrijven en organisaties overschatten over het algemeen de kwaliteit van hun risicomanagement. Terwijl zij zichzelf gemiddeld een 6,5 geven, komt een recent rapport niet verder dan gemiddeld een 4,5. Het rapport ‘Risicomanagement in tijden van crisis’ werd opgesteld door onderzoekers van PricewaterhouseCoopers, Rijksuniversiteit Groningen, accountantsberoepsorganisatie NIVRA en Universiteit Nyenrode. Zij concluderen dat beursgenoteerde bedrijven het op het gebied van risicomanagement beter doen dan private organisaties. Dat bevestigt het idee dat regelgeving de aandacht voor het onderwerp bevordert. Dit leidt er echter ook toe dat risicomanagement vooral benaderd wordt vanuit een instrumentele, compliancegeoriënteerde invalshoek. Het maakt geen deel uit van een in alle haarvaten van de organisatie verankerde denk- en werkwijze. Risicomanagement is niet bedoeld om risico’s te mijden, maar om verrassingen te voorkomen en aldus op een beheerste wijze resultaten te behalen, zeggen de opstellers van het rapport. Het gaat om de vraag: welke onzekerheden liggen op de weg van A naar B en heb ik mensen, middelen, systemen en procedures die kunnen inspelen op een eventueel nieuwe situatie. Veel bedrijven en organisaties blijken zichzelf deze vragen niet te stellen.

Stakeholdersmaatschappij: gewin krijgt een geweten, stuur daar dan ook op
Wat helpt het vertrouwen verhogen? De Edelman Trust Barometer doet onderzoek op dit gebied. Al jaren meet men het vertrouwen in publieke en private organisaties, onder meer in Nederland bij hoogopgeleide 25- tot 64-jarigen. Daaruit blijkt duidelijk dat we afstevenen op een stakeholdergedreven maatschappij, waarin vertrouwen en transparantie een steeds grotere rol spelen. Het verdient aanbeveling hier expliciet aandacht aan te geven bij de uitvoering van een strategie. Vertrouwen bij stakeholders begint nog steeds bij goede producten en diensten. Wat verandert, is dat de manier waarop we die maken, met duidelijke en eerlijke business practices, er steeds meer toe gaat doen. Klanten willen begrijpen hoe en waarmee iets wordt gemaakt. Ook de manier waarop een organisatie omgaat met personeel is een factor. Laat in de uitwerking van je strategie zien hoe je organisatie dit met aandacht en respect voor de omgeving doet. Dat geeft een duidelijk beeld van wie je bent of wil zijn en waar je als organisatie voor staat. En het is niet onwaarschijnlijk dat het bijdraagt aan het succes van je strategie. Transparantie verkoopt goed en helpt complexiteit reduceren. Het draagt ook bij aan andere factoren die belangrijk gevonden worden, zoals goed ‘corporate citizenship’ en innovatievermogen. Andere factoren zijn de frequente eerlijke communicatie over resultaten en eerlijke en concurrerende pricing. Allemaal zaken die zichtbaar gemaakt kunnen worden voor interne en externe stakeholders en bijdragen aan de duidelijke identiteit van een organisatie en de geloofwaardigheid van een strategie.

Steven van Agt , Debby jannink en Marcel Prinsenberg zijn werkzaam bij PricewaterhouseCoopers