6 dimensies in een Finance Workforce Transformatie

Het blijkt dat CFO’s van uitmuntend presterende bedrijven (high performance organizations oftewel HPF-organisaties) de beste werknemers uit de arbeidsmarkt in dienst hebben, met de juiste finance skills.

Specifiek op finance gerichte human resource-programma’s zorgen ervoor dat de beste werknemers aangenomen, verder ontwikkeld, gestuurd en behouden worden. Tevens herkennen en erkennen deze CFO’s de gaps tussen de vaardigheden van de huidige finance workforce en de competenties die morgen nodig zijn, en investeeren ze daar ook navenant in.

Daarnaast is de finance organisatiestructuur zo opgezet dat rollen en verantwoordelijkheden optimaal zijn belegd, zodat de finance workforce efficiënt en effectief kan opereren, zowel op corporate- en businessunitniveau als binnen samenwerkingsverbanden tussen corporate en BU.

De CFO die een HPF-organisatie in het leven wil roepen, zal ook de ‘softe’ kant – de finance workforce – op de agenda moeten zetten. Het huidige organisatiemodel moet aangepast worden aan de finance visie. Een finance transformatie kan niet zonder een finance workforce transformatie: een finance workforce transformatie vormt een integraal en essentieel onderdeel van een finance transformatie, onder meer om de ‘hearts & minds’ van de finance workforce te winnen voor significante veranderingsprocessen.

####
SPEERPUNTEN
De finance workforce telt zes dimensies: Finance Leiderschap, Organisatiestructuur, Talent Management, Workforce Performance, Employee Engagement en Verandermanagement.

Bij elk van de zes hebben HPF-organisaties hun eigen leading practices en speerpunten.

1. FINANCE LEIDERSCHAP
Essentieel bij transformeel leiderschap is dat de CFO en andere finance executives over de vaardigheden beschikken om de organisatie effectief te navigeren in het bereiken van veranderingsdoelen. Hier volgen enkele typische eigenschappen die dergelijke finance executives moeten hebben. • In staat zijn daadwerkelijk een transformatie- en businessgedreven CFOagenda te formuleren rond een gezamenlijk gedragen finance missie en visie.
• Focus op de echte issues en zichtbaar leren van fouten uit het verleden. • Out of the box en visionair denken en communiceren, in staat zijn topdown en bottom-up ‘sense of urgency’ ofwel vraag te creëren voor significante veranderingsprocessen
• Bouwen en onderhouden van sterke relaties met de business (‘business partnering’).
• Kiezen van het juiste (externe) expertisepartnership en/of programmamanagement voor het managen en inhoud geven van de finance transformatie.

2. ORGANISATIESTRUCTUUR
Er bestaat niet zoiets als een ideale blauwdruk voor de finance organisatiestructuur. Er bestaat wel een basismodel dat bij HPF-organisaties herkenbaar is. Afhankelijk van de business strategy, de algehele structuur van de organisatie en de bijhorende rol van het corporate center is dit basismodel bedrijfsspecifiek ingevuld.

Het maakt een wezenlijk verschil of het corporate center bijvoorbeeld vanuit de business strategy is neergezet als portfoliomanager of als strategisch manager die zorgt voor synergy tussen de BU’s. In het laatste geval is er een veel duidelijker case voor finance expertise centers en shared services.

Het basisorganisatiemodel onderscheidt vier basisrollen voor finance, namelijk Transaction Processing, Controllership & Stewardship, Financial Planning & Analysis (FP&A) en Specialised Expertise. Voor elke rol zijn er een aantal designprincipes en keuzen in het licht van rapportagelijnen, grootte en kosten, spanof- control en sourcing.

Met name de rol van FP&A is cruciaal in het streven van finance naar business partnering. FP&A (ook als Business Finance of Business Controlling aangeduid) moet in de BU en dicht bij de business zitten om daadwerkelijk als consultant voor de business te kunnen optreden.

3. TALENTMANAGEMENT
Talentmanagement borgt dat uw organisatie het juiste aantal vaste medewerkers heeft met de juiste vaardigheden en de juiste functie en locatie passend bij deze vaardigheden. Niet- HPF-organisaties hebben significant meer tijdelijke externe invulling voor sleutel finance lijnfuncties.

In de huidige krappe arbeidsmarkt wordt het hebben van de juiste finance expert als het concurrentievoordeel van vandaag gezien. De noodzaak van een actief talentmanagementbeleid is evident.

High performance finance-organisaties hebben organisatiewijd in detail van iedere finance medewerker via bijvoorbeeld een web-based skill- & competentiematrix inzichtelijk welke vaardigheden de betrokkene heeft (basis tot excellent) en welke vaardigheden per functie worden verwacht. Interne en externe trainingsprogramma’s worden hierop gebaseerd.

4. WORKFORCE PERFORMANCE
De juiste finance medewerkers op de juiste plaats is de basis. HPForganisaties doen meer. Zij zorgen dat er via prestatiegerichte afspraken, gecombineerd met tijdige feedback en continue inzichtverschaffing in geleverde prestaties (werknemers- & team- KPI’s), eenvoudige toegang is tot informatie- en finance learning-tools die aangeven of de workforce meetbaar effectief functioneert.

5. EMPLOYEE ENGAGEMENT
Employee Engagement geeft aan in hoeverre een medewerker emotioneel betrokken is bij en gecommitteerd is aan het werk en de organisatie. Meet u als CFO de tevredenheid van uw finance professionals? HPF-organisaties hebben een actief beleid om de betrokkenheid van medewerkers te meten, af te zetten tegen peers, te verhogen en te behouden.

Een typisch agendapunt is de work-life balance, waarbij het cyclische karakter van finance (closing cycle) en het formuleren en uitdragen van core finance values geadresseerd wordt. Medewerkers die betrokkenheid tonen bij hun organisatie, zijn tegenover anderen positief over de finance-afdeling en raden de organisatie bij andere finance- experts als mogelijke werkgever aan.

Tevens zijn medewerkers iedere dag gemotiveerd om hun uiterste best te doen en meer bij te dragen dan normaal gesproken vereist is. 6Verandermanagement Het vermogen van de finance-organisatie om effectief en continu interne en externe veranderingen te adopteren zonder de controle over de finance-processen te verliezen is van cruciaal belang in de veranderende rol van finance in de richting van business partnering.

De finance workforce moet immers snel kunnen inspelen op veranderende businessomstandigheden en juist niet als langzaam reagerend en als vertragende factor optreden. Het hebben en onderhouden van een veranderingscultuur (‘continuous improvement’) door middel van het in zelf in huis hebben van finance-veranderingsexperts en voortdurend wisselende finance taskforces zijn enkele voorbeelden van HPF.

####
ROADMAP
Op basis van een assessment kan de volwassenheid van de huidige workforce op de verschillende dimensies in kaart worden gebracht. De toekomstige ambities worden bepaald in samenhang met de algehele finance visie en concreet vertaald in het target finance operating model.

Verbeterinitiatieven en programma’s worden opgenomen in de roadmap, waarbij de samenhang met de andere vier finance capabilities wordt meegenomen, te weten Enterprise Performance Management, Finance Operations, Capital Stewardship en Enterprise Risk Management.

In een eerder artikel (Chief Financial Officer, maart-april 2007) hebben we ook de andere vier capabilities besproken in de context van het momentum dat er nu voor de CFO is om zijn integrale visie op de finance functie vast te stellen en te vertalen in een doordacht target finance operating model. ?

• ED LAUWERENS en HJALMAR KOOISTRA zijn beiden verbonden aan Accenture. Ed Lauwerens is partner binnen de Global Service Line Finance & Performance Management (General Lead in Benelux en Frankrijk); Hjalmar Kooistra is senior manager binnen de Global Service Line Finance & Performance Management (Domain Lead Finance Strategy Benelux).

Dit artikel is gebaseerd op een wereldwijd onderzoek van Accenture onder 85 multinationals, waaronder 16 high performanceorganisaties. Uit het onderzoek blijkt een duidelijk verband tussen uitmuntende prestaties van een bedrijf en de kenmerken op vijf onderscheidende capabilities binnen de financiële functie (Enterprise Performance Management, Finance Operations, Capital Stewardship, Enterprise Risk Management en Value-Centered Finance Workforce & Organization). Het onderzoek wordt momenteel uitgebreid met Nederlandse beursgenoteerde bedrijven. Hiervan zullen wij in een later artikel verslag doen.