5 tips voor resultaatsturing na de crisis

24 september 2010

Door de economische crisis van de afgelopen tijd raakte de term Balanced Scorecard een beetje in diskrediet. De hype rond het instrument is wel voorbij. Maar de evolutie stond niet stil en de BSC is vervat in een breder kader van resultaatsturing. De spirit keert vooral terug omdat het instrument steeds meer gebruikt wordt voor zijn eigenlijke doel: een goede uitvoering van de geplande strategie of beleid.

Door Merlijn Gillissen

Noem het woord “Balanced Scorecard” en veel mensen zullen zuchten of erger: zich ronduit negatief uitlaten over dit management instrument. Velen hebben negatieve ervaringen met het fenomeen dat begin jaren ’90 zijn intrede deed. Vanaf de start ontstond er een grote hype rondom dit instrument en begonnen veel organisaties met een implementatietraject. Helaas werden al gauw de eerste mislukkingen gemeld en heeft de BSC niet gebracht wat er van werd gehoopt. Zeker nu, zo’n 15 jaar en twee grote crises later, is de scepsis over het nut van de BSC groot. Want ook grote organisaties die jaren de BSC gebruikt hebben, hadden last van de crises en moesten noodmaatregelen nemen.

De BSC als instrument zit zelf dus ook in een crisis. Zijn de slechte ervaringen met het gebruik ervan terecht? Heeft de BSC écht niet gebracht wat werd verwacht? Of is de kwaliteit van het instrument zo goed als de gebruiker ervan? Wat mag er in de toekomst van de BSC worden verwacht of is het gedachtegoed dood en begraven? Dit artikel geeft een korte beschouwing van de evolutie van de Balanced Scorecard en geeft 5 praktische tips hoe je anno 2010 na de crisis verder kunt met resultaatsturing.

Meetinstrument
“The Balanced Scorecard was originally designed to solve a performance measurement problem (D. Norton, 2009)”.
Toen Kaplan en Norton hun ideeën rondom de Balanced Scorecard als eerste formuleerden (Kaplan en Norton, 1992,1996), was hun basisgedachte om meer aandacht te vragen voor niet-financiële meetindicatoren. Dat was ook hard nodig, want vooral in de jaren ‘80 was de druk op financiële resultaten groot (mede vanwege de crisis begin jaren ’80). De aandacht voor klanten, processen en interne organisatie was niet echt vernieuwend, maar wel dat organisaties daar structureel informatie over ging verzamelen en deze kernachtig gingen presenteren in een mooi gestyleerde scorecard.

Vele organisaties waren zeer gecharmeerd van het concept en gingen snel aan de slag met het verzamelen van gegevens. De eerste BSC trajecten in Nederland hadden dan ook een hoog ICT gehalte, omdat de nadruk lag bij gegevensverzameling en –integratie. De Business Intelligence softwareleveranciers deden ook een aardige duit in het zakje door vrijwel onmiddellijk BSC-software aan te bieden. De BSC werd voor veel organisaties dan ook als een ICT-project gezien en het management besteedde de implementatie uit aan de ICT afdeling of aan externe consultants. Kern Prestatie Indicatoren (KPI’s) werden geselecteerd op basis van databeschikbaarheid en datakwaliteit. De vraag of de informatie relevant was voor de besturing van de organisatie werd niet gesteld. Mede door de voortdurende verbetering van de informatiecapaciteit van computers en datawarehouses werd een informatie-oerwoud gecreëerd, waar men door de bomen het bos niet meer zag. Het resultaat was dat diverse Balanced Scorecard trajecten zijn gestrand of verzand in complexe en kostbare datakwaliteits trajecten.

______________________________________________________________________________

Cursusmiddag op 13 oktober: Balanced Scorecard: de spirit keert terug – 6 PE punten
Hoe vergroot u de betrokkenheid van medewerkers bij oplossingen? In deze tijd waar er vooral sprake is van slecht nieuws en kostenbesparingen is het moeilijk om de spirit in de organisatie te houden. De cursus Balanced Scorecard: de spirit keert terug biedt u de oplossing op.
Klik hier voor het gehele programma en inschrijven
______________________________________________________________________________

Veel gemaakte fouten
Een groot deel van de organisaties leeft nog steeds met de indruk dat een BSC synoniem is voor het meten van kerngetallen. En dat de BSC de vereenzelviging is van de bonus- en afrekencultuur die zich in de afgelopen 10 jaar zo expliciet heeft gemanifesteerd. Iedereen had zijn eigen BSC, waarbij sommigen zich verrijkten ten koste van velen die keihard werden afgerekend op indicatoren die ze zelf vaak niet konder beïnvloeden.

We hebben geconstateerd dat er tijdens het ontwerp en implementatie proces van de BSC vele fouten zijn gemaakt. De belangrijkste ‘faalfactoren’ die we in onze praktijk zijn tegengekomen zijn:

– De Balanced Scorecard bevatte alleen maar ‘outcome indicatoren’, indicatoren die niet of nauwelijks te beïnvloeden waren

– Indicatoren werden geselecteerd op basis van databeschikbaarheid: vooral die gemakkelijk te meten waren, werden opgenomen in de BSC. De link met strategie of processturing was afwezig

– De samenhang tussen de verschillende indicatoren was niet aanwezig en kon niet uitgelegd worden, waardoor het een willekeurige verzameling van getallen leek

– De targets werden top-down bepaald en mensen kregen doelstellingen aan het begin van het jaar opgelegd, waarna ze in het eerste kwartaal al wisten dat ze hun targets niet gingen halen

– De BSC werd ‘ontworpen’ door een beleidsmedewerker en vervolgens ‘over de muur gegooid’ bij de business, die het vervolgens alleen maar als afrekeninstrument opvatte.

Helaas kunnen we nog veel meer elementen noemen waardoor het gebruik van de Balanced Scorecard weinig (of soms zelfs negatief) effect heeft gehad. Echter, in de afgelopen 15 jaar heeft de BSC zich ontwikkeld tot een integraal management systeem dat veel verder gaat dan alleen het meten van informatie. Sterker nog: het is, wanneer goed gebruikt, een integraal systeem geworden van strategie formulering tot en met implementatie op de werkvloer.

BSC de crisis voorbij?!

In hun boeken zijn Kaplan en Norton (1996, 2000, 2004, 2006, 2009) steeds meer opgeschoven van meetsysteem naar strategie-executie. Na de eerste publicaties over de BSC, zijn achtereenvolgens de volgende concepten toegevoegd:

– De strategiekaart
– De confrontatiematrix
– Cascade matrices
– Strategiekaarten voor stafafdelingen
– Office of Strategy management

Het merendeel van deze concepten gaat over het daadwerkelijk implementeren van strategie in de organisatie. Thema’s die veelvuldig worden aangesneden zijn interne communicatie, afstemming, portfolio management, verandermanagement. Kortom, vooral onderwerpen die weinig te maken hebben met het meten van indicatoren. De centrale vraagstelling is verschoven van meten naar actiegerichte informatie: wat moeten we doen om onze strategie goed en efficiënt te implementeren?

####

Bron: D. Norton, in Balanced Scorecard Report (december 2008)

Recent onderzoek in de Verenigde Staten (Palladium, 2009) toont aan dat kostenbesparing het meest gegeven antwoord is op de vraag hoe organisaties proberen de economische crisis te overleven. Het reviseren van de strategie staat echter prominent op de tweede plaats. Met het reviseren blijkt in de praktijk niet zozeer de inhoudelijkheid van de strategie bedoeld te worden, als wel het verder concretiseren van de strategie in operationele doelstellingen en het doorvertalen van de strategie naar afdelingen en medewerkers in de hele organisatie.

Met andere woorden: het onderwerp strategie-implementatie blijft onverminderd relevant. Waarschijnlijk is gedurende de crisis van de afgelopen jaren nog duidelijker geworden dat een goed beschreven en meetbare strategie één van de kern succesfactoren is om te overleven. Een goed beschreven en goed uitgevoerde strategie, ondersteund door resultaatgerichte en actiegerichte medewerkers, geeft meer kans op succes dan een mistig verhaal over omzet, kosten en winst.

In die zin is er wat de besturing van organisaties betreft niet veel veranderd. Alleen het begrip Balanced Scorecard is uitgehyped. Om in termen van Gartner te spreken: performance managment (en zijn Nederlandse equivalent ‘resultaatsturing’) heeft zijn plateau van volwassenheid (‘plateau of productivity’) bereikt. Het instrument Balanced Scorecard is door de negatieve ervaringen van velen in onze ogen ten onrechte in het verdomhoekje geplaatst.

5 tips om een nieuwe start te maken
De evolutie van het gedachtegoed rondom de Balanced Scorecard is volwassen geworden en heeft een belangrijke plaats veroverd in het denken over resultaatsturing en heeft veel potentie om een strategie goed te beschrijven en te implementeren. Alleen moet je als gebruiker weten hoe je er mee om moet gaan. We geven vijf concrete tips om uit het dal van de economische crisis te raken mét behulp van het BSC gedachtengoed. Alle tips zijn ‘non-ict’, maar geven richting aan hoe je als management resultaatsturing feitelijk organiseert en implementeert.

Tip 1: De BSC is dood! Leve de BSC
Vergeet de term Balanced Scorecard. De associatie tussen de BSC en het meten van gegevens is hardnekkig en blijft misverstanden en weerstand op te roepen. Spreek liever over strategie-implementatie of over Strategisch Performance Management. Dat geeft meer energie en zet het in het juiste kader. Het gaat immers om resultaat en actiegerichte informatie. Strategie-implementatie is het doel, de BSC is slechts het middel.

Tip 2: Herontwerp je strategie met een meerjarenstrategiekaart.
Met de strategiekaart sla je twee vliegen in één klap: Ten eerste visualiseer je de strategische koers in termen van te bereiken doelstellingen. Het is aangetoond dat medewerkers echt enthousiast worden van een gevisualiseerde strategie, waarbij het niet alleen gaat over winst maximalseren, maar waar een consistent verhaal wordt getoond, waarin zij zelf een kritieke succesfactor zijn. Ten tweede geef je de kapstok aan de afdelingen om hun plannen ‘te alignen’ aan de overall strategie.

De meeste strategiekaarten lijken nog te veel op de BSC. Bovendien bestaat nog steeds de valkuil om te veel doelstellingen en indicatoren in de strategiekaart op te nemen. Door ook de strategiekaart in een meerjaren-perspectief te plaatsen, ontstaat er ruimte en een gevoel van organisatie-zingeving: niet alles hoeft in één jaar klaar.

______________________________________________________________________________

Tip 3: Focus op een beperkt aantal verbeteracties
Na een periode van kostenbesparing en focus op behoud, is de verleiding groot om gelijk een flink aantal nieuwe initiatieven te starten om de aantrekkende business te stimuleren. De focus op een beperkt aantal kritieke projecten vergroot de kans van slagen en draagt bij aan een snelle en goede uitvoering van dit projecten. Liever dus 5 projecten goed gedaan, dan 15 half. Bedenk daarbij ook nog dat dat er, met name vanuit compliance oogpunt, meerdere projecten verplicht zijn en er dus minder ‘vrije ruimte’ overblijft. Bovendien zal er vanuit risk-management oogpunt ook een beslag worden gelegd op projecten. Reken jezelf dus niet rijk met de mogelijke resources, maar blijf focusen.

Tip 4: Meet het beïnvloedbare!
De ‘alles-kan-gemeten-worden’ mentaliteit heeft ongetwijfeld bijgedragen aan een ’te veel’ aan rapportages, waardoor de essentie van de dagelijkse sturing verdwenen is. Om te zorgen dat medewerkers en management echt iets kunnen veranderen, is het heel belangrijk om datgene te meten en te rapporteren wat ze dagelijks kunnen beïnvloeden. Wekelijkse bezoekersconversies zijn wellicht moeilijk(er) te meten dan bv omzet, maar daar kun je wel direct iets mee. Bovendien ligt de koppeling met verbeterprojecten en bijsturing veel duidelijker. Het geeft actiegerichte informatie en zet de verbetering sneller in gang.

Tip 5: Maak strategie implementatie iets van iedereen
Het uitvoeren van de strategie is van iedereen, niet alleen van (top)management! Geef medewerkers vertrouwen en ze komen met betere resultaten. Organiseer binnen de verschillende lagen van de organisaties werksessies waarin de medewerkers worden uitgedaagd om actief mee te doen aan het bedenken van verbeterinitatieven ‘op de werkvloer’. Als medewerkers het gevoel hebben dat hun mening echt telt en ze hun resultaten zelf kunnen beïnvloeden, levert dat veel betere resultaten dan van bovenaf opgelegde targets. Uit diverse studies blijkt dat zelfsturende teams vele male effectiever zijn. Geef ze dat vertrouwen, binnen de kaders van de gekozen strategische richting.

Tot slot
Het is onze overtuiging dat resultaten sterk verbeteren als men het gedachtengoed van sturen op prestaties op de juiste manier implementeert. Voorbeelden in onze dagelijkse praktijk van voor en tijdens de crisis zijn beschikbaar die deze overtuiging ingeven. Er zijn namelijk altijd organisaties die ondanks een economisch moeilijke periode hun resultaten blijven boeken door het hanteren van focus en alignment. Onze belangrijkste ervaring is dat het succes alleen tot stand komt met een management team dat gelooft in resultaatsturing. En dat ambitie heeft om echte duurzame verandering tot stand te brengen.

Merlijn Gillissen (1971) studeerde Econometrie aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. Na een paar jaar wetenschappelijk onderzoek op het gebied van milieu en economie en een korte periode bij het Centraal Plan Bureau, begon hij in 1996 als management consultant bij Oasis, gericht op managementinformatie en performance management. Tussen 2000 en 2005 was hij manager bij Ordina. Momenteel is hij partner bij Decido. Merlijn Gillissen is gespecialiseerd in performance management vraagstukken en het begeleiden van change management trajecten. Decido richt zich op drie aandachtsgebieden: FOCUS (strategie-vertaling), ALIGNMENT (strategie-implemenatie) en CONSISTENCY (strategie-executie en ketenbesturing).

Zie ook de LinkedIn Groep van Decido

Klassieker uit het archief van Financieel-Management.nl: 10 veel voorkomende fouten in Excel

Redactie FM