5 tips om leervermogen organisaties te vergroten

Mensen die willen leren presteren beter, stelt psycholoog Arjan van Dam. Dat komt omdat wanneer leren het doel is, mensen meer plannen maken om dit voor elkaar te krijgen, er meer tijd in steken, meer inspanning leveren en -zelfs- hogere targets stellen. Kortom, focussen op leren is de beste strategie die er is, aldus Van Dam.

 

In organisaties zouden medewerkers daarom vaker leerdoelen moeten meekrijgen dan de prestatiedoelen die ze nu vaak krijgen. Leerdoelen draaien om het ontwikkelen van competenties. Voor een sales manager zou een leerdoel kunnen zijn het zo goed mogelijk geven van productpresentaties. Dit zou hem ongetwijfeld veel meer inspireren dan een prestatiedoel, zoals een X-aantal klantbezoeken per week, en het zou uiteindelijk ook tot een beter presterende sales manager leiden. Bovendien wordt ongewenst gedrag voorkomen, zoals het oppoetsen van resultaten om een negatieve beoordeling te vermijden of een bonus binnen te halen. 

 

Het aantal bedrijven dat leren gebruikt als strategisch instrument laat wereldwijd een snelle groei zien, aldus strateeg Martijn Rademakers die twee boeken schreef over corporate universities. De omgeving van organisaties verandert steeds sneller en het senior management kan niet langer alles centraal aansturen. Middels organizational learning kunnen organisaties zelfsturing bevorderen, zonder de controle kwijt te raken. Dat geeft een enorme boost aan het vernieuwingspotentieel van organisaties.

 

Een mooi voorbeeld uit eigen land is Philips Lighting. Aan de Philips Lighting University ligt een stevige strategische uitdaging ten grondslag, die door het topmanagement werd doorzien. De ontwikkelingen in de markt én technologie voor LED-verlichting gaan zo snel, dat het voor Philips Lighting haar concurrenten én klanten niet eenvoudig is dat bij te benen. Inmiddels is het bedrijf dankzij haar grote leer- en aanpassingsvermogen internationaal de belangrijkste speler in de markt. 

 

Organizational learning is doorgedrongen tot in de vezels van de organisatie – mensen worden niet gedwongen om te leren, maar wíllen leren. Philips Lighting University zorgt op een slimme manier dat er een rijk en verleidelijk digitaal aanbod is voor duizenden medewerkers én klanten, zonder dat het al te veel kost. De manier waarop kennisdeling en vernieuwing op zowel formele als informele wijze door de organisatie stroomt, heeft enorm bijgedragen aan de snelheid waarmee de organisatie de concurrentie nu achter zich laat.

 

Een instrument waar controllers vanuit hun opleiding mee bekend zijn, zijn de zogenaamde ‘levers (hefbomen) of control’ van Simons. Volgens Dr. Koos Wagensveld RA (lector Financial Control bij de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen) – die momenteel een model voor ‘futureproof control’ aan het ontwikkelen is – kunnen drie van de vier levers (alle hefbomen behalve de terugkijkende ‘diagnostic control-systems’) prima gebruikt worden om een leeromgeving mee te creëren. 

__________________________________________________________________________
Vergroot uw kennis met opleidingen van topniveau
Wilt u op de hoogte blijven van ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn? Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Volg een van de opleidingen van Alex van Groningen. Opleidingen voor accountants en financials die hun kennis en vaardigheden willen en moeten vergroten. Bekijk het gehele cursusoverzicht.
__________________________________________________________________________
 

Middels interactieve controlsystemen kan de controller meer antennes naar buiten toe ontwikkelen om relevante signalen op te pikken. Kenmerkend aan deze systemen is dat ze tijdelijk en lokaal zijn. De controller zet ze in waar strategische onzekerheden zitten. Een voorbeeld van een interactief controlsysteem is het organiseren van stakeholderdialogen en deelnemers laten stemmen over strategische issues. Zo leert de organisatie waar de pijn bij zekere stakeholders zit. De andere twee bruikbare hefbomen van Simons zijn belief systems en boundary systems. Beide zijn volgens Wagensveld extreem belangrijk voor een control-systeem dat is afgestemd op de dynamische buitenwereld. Sturen op kernwaarden is heel belangrijk en zaken als continue vernieuwing, ethiek en duurzaamheid moeten hier onderdeel van zijn. Bij boundary systems gaat het erom speelruimte te creëren voor medewerkers waarbinnen ze kunnen experimenteren en fouten mogen maken.

 

Als basis voor het leerstuk van wat Wagensveld ‘futureproof control’ noemt hebben hij en zijn team Huber gebruikt die de relatie tussen control en leren goed heeft omschreven. Leren gaat volgens Huber in vier fasen:

1. Verwerven van kennis – Hier zijn goede sensoren in de omgeving voor nodig en kan big data & analytics een belangrijke rol spelen naast de interactieve control-systemen.

2. Distribueren en delen van kennis – Als iedereen op zijn eigen kennis en inzichten blijft zitten, komt de organisatie niet verder. 

3. Interpreteren van informatie – Hier speelt de financial een cruciale rol als sensemaker. Wat is belangrijk voor welke beslissingnemer? 

4. Vormen van organisatiegeheugen – Hiermee voorkom je dat je steeds opnieuw het wiel hoeft uit te vinden. 

 

Volgens Arjan van Dam zijn veel organisaties er teveel op gericht fouten te voorkomen. Dat zorgt voor risicomijdende medewerkers. Van Dam haalt er een onderzoek van Google bij, waaruit blijkt dat in teams waar mensen vrij zijn om te falen, er beter wordt gepresteerd. “Ik heb een keer een presentatie gegeven bij een bedrijf waar werd gezegd: ‘Maar het leven is toch geen zandbak?’ Ik denk juist dat we meer zandbakjes nodig hebben om te groeien.”

 

Maar waarom is mogen falen belangrijk? Volgens Van Dam heeft dit eveneens te maken met het verschil tussen leerdoelen en prestatiedoelen. Bij die eerste komt passie vrij en bij die laatste bovenal angst. En angst werkt verlammend. Bij prestatiedoelen wordt het emotionele brein geactiveerd waardoor het denkende brein (frontale kwap) minder goed functioneert. In een ideale bedrijfscultuur is falen niet alleen toegestaan, maar wordt het zelfs gewaardeerd; zolang er maar van geleerd wordt. Bij Bol.com – waar aan projecten gewerkt wordt in kleine multidisciplinaire teams – wordt één keer per maand de grootste mislukking van de maand in het zonnetje gezet. Hierdoor weten de mensen dat ze gerust een keer een foutje mogen maken wanneer ze nieuwe dingen uitproberen. 

 

De term ‘corporate university’ – ook wel huisacademie genoemd – zet mensen nog wel eens op het verkeerde been. Het gaat niet zozeer om het optuigen van een echte universiteit in de organisatie, maar om het creëren van een mindset om van en met elkaar te willen leren. Met een eigen corporate universtity kan het topmanagement het belang daarvan onderstrepen en er handen en voeten aan geven. Bij nogal wat bedrijven is het verwonderlijk hoe weinig mensen in dezelfde organisatie van elkaars bestaan afweten – laat staan de kennis waarmee zij elkaar kunnen helpen. Een corporate university kan bij uitstek helpen om grenzen tussen afdelingen, specialismen en zelfs organisaties te slechten. Verbinden, kennis delen en innoveren zijn hierbij de sleutelbegrippen. 

 

De corporate university van Royal HaskoningDHV is gericht op strategische vernieuwing. Het ingenieursbureau heeft een zeer gediversifieerd portfolio en is verspreidt over 35 landen. “De kennis van de vele specialisten is versnipperd over de wereld”, aldus Martijn Rademakers. “Toen het top management van de organisatie in 2010 het initiatief nam een nieuwe strategie te ontwikkelen en implementeren, speelde de corporate university daarin een cruciale rol.”

 

“Dat deed de corporate university door de omstandigheden te creëren waarin de organisatie kon profiteren van de diepgaande kennis die verspreid was door de organisatie heen.” In essentie werden de mensen die de nieuwe strategie moesten realiseren bijeengebracht in een op maat gemaakt leiderschapsprogramma. De mensen uit allerlei hoeken van de wereld waren nog niet binnen of de kennis begon al te stromen. “Je mag wel zeggen dat DHV destijds een slimme investering heeft gedaan met het programma, dat niet alleen nieuwe business- en synergievoordelen heeft opgeleverd, maar ook een wereldwijd netwerk van senior managers die nu veel makkelijker dan voorheen kennis met elkaar delen.”