5 succesfactoren voor shared services

Het traditionele shared services model is aan verandering onderhevig. Een voorbeeld hiervan is de groeiende aanwezigheid van het hub-and-spoke model van geïntegreerde business services. De regionale spokes zijn sterk geïntegreerd met de hub en creëren toegevoegde waarde naar de lokale organisaties en klanten, door middel van dienstverlening op het gebied van wet- en regelgeving en door het spreken van dezelfde taal in dezelfde tijdzone.

Een shared services organisatie laat hoe dan ook veel toegevoegde waarde zien, maar er is nog veel potentieel voor ontwikkeling en waardecreatie. De volgende vijf factoren zijn van invloed op het realiseren van het gehele waardepotentieel: Process Excellence, Service Excellence, Continuous Improvement & Value Marketing, Integrated Business Services en New Technologies.

1. Process Excellence
Een aanzienlijk aantal shared services organisaties schiet tekort in het behalen van hun originele business case van het standaardiseren van bedrijfsbeleid, processen en ondersteunende systemen. De mate van standaardisatie verschilt en er is ruimte is voor verbetering. Processen worden vaak op globaal niveau gedefinieerd, echter in mindere mate worden deze processen ook op globaal niveau beheerd. Zonder steun van de lokale organisatie voor het globale proces, bestaat het risico dat verschillende bedrijfsonderdelen, met elk hun eigen leider, hun eigen veranderingen doorvoeren, waardoor de mate van standaardisatie afneemt.

Bijvoorbeeld, een CEO van een consumentengoederen bedrijf past het ingenieursperspectief toe om de standaardisatie te bevorderen, en daarmee process excellence. Hij zei hier het volgende over: “Onze organisatie onderzoekt elk proces met focus op het elimineren van uitzonderingen. Het doel is om elk proces in zoveel mogelijk afzonderlijke stukken op te breken, zodat de vaardigheden van alle individuen optimaal benut worden. Dit neemt complexiteiten en de behoefte aan ‘manusjes-van-alles types’ weg die niet uitblinken in één van de activiteiten.”

Een andere manier die gebruikt wordt om process excellence te bevorderen is het gebruik maken van technologie om werk uit werk te halen. Ook het inzetten van specialisten en kpi’s bevorderen de efficiency en het moraal van shared services. Wel met de voorwaarde dat bepaalde process excellence succesfactoren in plaats zijn zoals C-level support, change management procedures en de focus om alle mogelijke toegevoegde waarde te realiseren.

2. Service Excellence
Service Excellence is het raamwerk van processen en systemen dat sturing geeft aan het uitvoeren van het primaire proces. Dit ‘systeem om een systeem’ omvat mensen, discipline in procedures, communicatie, service levels, prestatiemeting en functie overstijgende processen, zoals continue verbetering en relatiemanagement.

De standaardisatie, die centraal staat in het behalen van high performance in shared services, zal in toenemende mate gezocht worden in de technologie die binnen shared services wordt gebruikt. Call scripts zijn door veel organisaties geïmplementeerd, en soms zelfs al geautomatiseerd. De CEO van een High Tech bedrijf gaf aan: “De dienstverlening is verbeterd en alle processen, die gebruikmaken van master-data, verlopen soepeler tegen gereduceerde kosten vanwege het elimineren van uitzonderingen en handmatige oplossingen. “

Desalniettemin, ERP systemen en andere technologieën zijn slechts een deel van de oplossing om te komen tot service excellence. Het is het geheel van mensen, processen en technologieën dat de verwachtte voordelen van shared services, zoals consistente levering, operationeel vertrouwen en partnerschap moet realiseren.

Organisaties onderscheiden zich als high performance shared services organisatie, door  succesvolle implementatie van het service management raamwerk. Het is daarom van belang om dit raamwerk in orde te krijgen; dit fundament zal de kans op het succesvol integreren in de waardeketen aanzienlijk verhogen. Zonder dit raamwerk zullen operationele uitdagingen worden vergroot zodra het bereik en schaal van de organisatie wordt uitgebreid.

3. Continuous Improvement
Toonaangevende shared services organisaties erkennen dat hun vermogen om voortdurend te innoveren onlosmakelijk verbonden is met de waardecreatie en de levensvatbaarheid van de onderneming. Het is dan ook geen verrassing dat veel bedrijven investeren in continue verbetering; en wanneer er successen uit voortkomen dan hebben ze geen gêne om dit luid en duidelijk uit te dragen. Om dit te ondersteunen worden er door shared services organisaties jaarlijkse exploitatiebegroting gereserveerd voor continue verbeteringsinitiatieven. Een shared service leider zei hierover: “De oplossing voor het behouden van momentum na een implementatie is continuous improvement en een performance management-georiënteerde mindset. Elk nieuw initiatief moet worden genomen met een sterke focus op kwaliteit en ondersteund met een hogere ROI en toegenomen klanttevredenheid.”

De aanpak voor continue verbetering verschilt per shared services organisatie. Sommige hebben speciale innovatieteams die zich richten op toekomstige projecten. Andere organisaties hebben specialisten die elke dag innovatieve concepten stapsgewijs toepassen op de bestaande processen. Shared services organisaties gebruiken ook bestaande methodologie zoals Lean / Six Sigma of Kaizen om dagelijks de prestaties van het proces te meten en te rapporteren.

####

|
Value Marketing
Diverse leiders van de shared services organisaties vinden continue verbetering net zo belangrijk als het uitvoeren van de primaire klantprocessen. Het draagt bij aan de geloofwaardigheid en reputatie op het gebied van shared services. De trend is nog steeds dat traditionele transactieprocessen blijven domineren binnen shared services, waarvan een groot deel is gerelateerd aan IT en aan financiële functies. Een trend voor de komende vijf jaar zou kunnen zijn dat shared services organisaties zich meer willen toeleggen op het leveren van toegevoegde waarde diensten – zoals data analyses en specifiek onderzoek.

Maar waarom is deze transformatie momenteel nog niet in werking gezet? Een oorzaak is de traditionele weerstand tegen verandering van de leiders uit de operationele business units die worden bediend door het shared services. Het lijkt er zelfs op dat met het succes van shared services een beperking ontstaat. Ondanks dat bewezen is dat het beheersen van shared services excellence kostenbesparingen met zich meebrengt, worden shared service organisaties nog steeds geclassificeerd als transactiefabrieken. Om deze trend te doorbreken moeten de organisaties zich blijven ontwikkelen en hun verhaal goed verkopen door het marketeren van de toegevoegde waarde.

Het marketeren van de toegevoegde waarde kan bijvoorbeeld door de behaalde successen weer te geven in interne publicaties zoals periodieke nieuwsbrieven en vermeldingen op de intranet hoofdpagina. Hierdoor wordt de waarde van de shared services organisatie aan het licht gebracht en het draagt bij aan de geloofwaardigheid van de organisatie. Bijvoorbeeld , een bedrijf in de reisbranche kwam tot de ontdekking dat het communiceren van prestaties naar de klanten op basis van dienstverlening overeenkomsten positief werd ontvangen. Dit is nu een standaard gang van zaken geworden in plaats van een uitzondering.

4. Integrated Business Services
Integrated business services refereert naar een shared services model met sterke cross-process integratie om meer business innovatie en toegevoegde waarde te leveren. Door de integratie ontstaat een synergie-effect dat de organisatie in staat stelt een one-stop-shop te ontwikkelen voor gehele procesketens. Het serviceniveau wordt verbeterd, in vergelijking met de traditionele multifunctionele dienstverlening, door het inrichten van een hub-and-spoke model waarbij:
1. de wereldwijde hubs op een gestandaardiseerde manier diensten verlenen vanuit kostenefficiënte locaties
2. de regionale spokes zich op meer waarde toevoegende activiteiten richten, die vragen om hoger gekwalificeerd personeel
3. de lokale shared services organisatie zich toespitst op de directe relaties met de klanten en de markt

Belangrijke factoren voor succes zijn de procesdefinities, wereldwijd eigenaarschap en veranderde rapportagelijnen. Leiders van shared services organisaties geven aan dat “het integrated business services raamwerk universeel toepasbaar is. Het is een duidelijk kompas over diverse continenten; de werking ervan is bewezen en er is geen reden dat het niet wereldwijd toegepast kan worden.”

5. New Technologies
Cloud computing is een nieuwe technologie die er voor zorgt dat de bereikbaarheid van shared services toeneemt. Het voordeel van cloud computing is dat je offshore, nearshore en lokaal toegang kunt hebben tot alle informatie die nodig is voor shared services. De uitdagingen voor de komende tijd blijven vooralsnog het opzetten van een cloud computing-platform met zo min mogelijk risico’s en tegen lage kosten.

Shared services leiders zien sociale netwerken als een invloedrijk medium voor de toekomst van shared services. Toch is de hedendaagse houding afwachtend. Een reden daarvoor is dat social media ten koste kan gaan van de productiviteit omdat het ook afleiding veroorzaakt door de eenvoudige link naar het persoonlijke vlak. De leiders zijn zich er van bewust dat ze een duidelijk standpunt en aanpak moeten definiëren, maar vooralsnog zijn ze bezig met observeren en leren. Zoals een CEO het beschrijft: “we hebben moeite met het bepalen van hoe en wanneer social media toepasbaar en behulpzaam is”.

Accenture is van mening dat social media een behoorlijke impact kan hebben op shared services van kennismanagement tot aan klantenservice. Als de doelstellingen duidelijk zijn omschreven en juist worden uitgevoerd, dan kan dit een gevoel van saamhorigheid geven binnen de shared services organisatie. Een gevolg kan de aanzet zijn tot continue verbetering voor de hele organisatie en daarnaast geeft het een verantwoordelijkheid- en tevredenheidgevoel aan de medewerkers. Ook wordt de collectieve kennis beter en sneller benut.

De Toekomst van Shared Services
Het traditionele shared services model is aan verandering onderhevig. Een voorbeeld hiervan is de groeiende aanwezig van het hub-and-spoke model van geïntegreerde business services. De regionale spokes zijn sterk geïntegreerd met de hub en creëren toegevoegde waarde naar de lokale organisaties en klanten, door middel van dienstverlening op het gebied van wet- en regelgeving en door het spreken van dezelfde taal in dezelfde tijdzone.

Vanuit de visie van Accenture zijn de bovengenoemde vijf factoren Process Excellence, Service Excellence, Continuous Improvement & Value Marketing, Integrated Business Services en New Technologies van belang voor het excelleren in shared services.

Door Gandert Pelger, Emile Rongen en Rene van Heijningen van Accenture