5 manieren om de bestaande toestand uit te dagen

We ‘moeten’ daarbij steeds meer en we staan voortdurend onder druk. We komen erachter dat we onszelf (de financiële functie, het ondersteunende proces), de anderen (de ‘business’, het primaire proces) en onze gezamenlijke bedoeling, betekenis en voortuitgang (de organisatie en de maatschappij als geheel) steeds meer inperken en vast zetten. We plegen steeds meer interventies, nemen sterker en vaster onze posities in en claimen ons gelijk en onze waarheid. We zijn boos, bedroefd en/of bang. Niemand is eigenlijk écht blij. Ik vind dat het anders moet! Maar wat is het juiste andere? Wie helpt meepuzzelen om deze bestaande toestand te doorbreken? 

Ik herken en erken het geschetste beeld in de TrendRede 2015. Namelijk dat de transitie van een achterhaald systeem richting het noodzakelijke nieuwe een tussenfase kent. Het oude kwijnt langzaam weg terwijl het nieuwe nog niet op volle sterkte is.

Mijn gezonde boerenverstand zegt dat we als financiële functie niet effectief genoeg aan ‘de bedoeling’ van de gehele organisatie werken en er samen met de ‘business’ niet uit halen wat erin zit. Middels deze weblog leg ik alvast 5 puzzelstukjes neer om de bestaande toestand uit te dagen; 

Op een zogenaamd ‘deugdenkaartje’ staat de in dit kader wel erg toepasselijke betekenis; ‘Bezinning betekent even stoppen en de tijd nemen om over iets na te denken. Als je steeds maar druk bent, kun je vergeten wat de bedoeling is. Je gedachten stuiteren over elkaar heen. Als je even stopt, voelt en nadenkt, weet je beter wat je wel en niet wilt doen. In alle rust zie je ineens een oplossing voor een probleem of je ontdekt een betere manier om iets aan te pakken. Door bezinning kom je tot rust en krijg je helderheid over de bedoeling.’

Dus stop even, neem de tijd en denk na! Wat zegt jouw gezonde boerenverstand over de bestaande toestand?

Een model om onszelf te bevragen op onze betekenis is de ‘Golden Circle’ (Why, How, What) van Simon Sinek. Het model van Sinek legt uit dat organisaties moeten beginnen bij ‘the Why’ en steeds vanuit deze kern (de bedoeling) moeten werken. Wat is onze drijfveer? Wat is onze zelf gegenereerde energie van waaruit wij in beweging komen? Waar doen we het voor? Waar geloven we in? Wat is de betekenis van de financiële functie voor anderen? 

De vragen zijn redelijk eenvoudig. De antwoorden veelal niet. Maar de antwoorden op deze vragen zetten volgens mij de toon voor veel moois dat we samen met de ‘business’ nog gaan ontdekken! 

Binnen organisaties zijn we in de praktijk op allerlei plekken geneigd het eigenaarschap, al dan niet bewust of onbewust, weg te halen op de plek waar het zou behoren te liggen. We nemen, onder de noemer van ‘ondersteuning bieden’, onbedoeld het eigenaarschap over lijkt het. Daarmee zetten we in de praktijk een hele negatieve spiraal in werking, want wie onteigend wordt stopt met groeien, met betekenisvol zijn en dus met het nemen van initiatief en echte verantwoordelijkheid. En werkt minder vanuit de bedoeling van de organisatie. 

De financiële functie is een ondersteunende staffunctie en heeft in feite geen eigenaarschap. Het primaire proces moet ‘eigenaarschap’ vertonen en moet vervolgens de ondersteunende processen, waaronder ‘finance’ sturen, niet andersom. Leg het eigenaarschap, als deze verdraaid is, dus terug waar het hoort!

Doen we als financiële functie nog wel de goede dingen? Ligt onze focus niet teveel op verantwoording en efficiency? Kunnen we onze drang naar ‘control’ niet deels loslaten en erop vertrouwen dat de efficiency geborgd is in de vaktrots en de vakbekwaamheid van de (uitvoerende) professionals?  Van een vakbekwame professional mag je toch verwachten dat hij/zij het beste weet hoe je dingen goed doet, met zo min mogelijk inspanning en geld? Moet de financiële functie dit dan steeds meten? en weten? en controleren? Wat mij betreft gaan we het anders doen!

Het lijkt er in veel organisaties op, dat de financiële functie als ‘eigenaar’ en niet als ‘coördinator’, ‘facilitator’ en ‘ondersteuner’ van de P&C cyclus wordt gezien. De P&C cyclus is daarmee ‘iets’ van de financiële functie en de rest van de organisatie (de business) wordt lastig gevallen om dit systeem ‘af’ en ‘kloppend’ te krijgen. En als de P&C cyclus ‘af’ en ‘kloppend’ is dan hebben we de illusie dat we zinnig en betekenisvol zijn en aan de bedoeling van de organisatie werken. Maar in werkelijkheid wordt de business verleidt om te werken naar wat in de P&C cyclus gemeten wordt: geld, tijd, budgetten, omzet, kosten en winst. De P&C cyclus kan hiermee zelfs onethisch gedrag in de hand werken. Welke waarde en betekenis het ingezette middel geld voor anderen (de klant) heeft gehad is niet of onvoldoende bekend. 

De planning & control cyclus is een achterhaald systeem dat aan vernieuwing toe is. Kunnen we, samen met de ‘business’, niet een nieuw kosten-waarde-betekenis-model ontwikkelen? Een model waarin geld als middel wordt gezien en waarbij de focus op waarde en betekenisgeving voor anderen (de klant) ligt?