5 kenmerken van effectieve businesspartners

Het Chartered Institute Of Management Accountants (CIMA) definieert business partnering als ‘het buiten finance ondersteunen van de business en bijdragen aan strategische en operationele besluitvorming door het verschaffen van inzichten.’ De snelheid en kwaliteit van besluitvorming wordt steeds belangrijker voor het succes van de business. 

 

Welke eigenschappen hebben finance professionals nodig om deze rol optimaal in te vullen? 

 

 

Om een waardevolle businesspartner te zijn, moet u in staat zijn om de aanbevelingen en overtuigingen van anderen aan te vechten in het bedrijf. Dit vereist dat u vertrouwd bent met de technische competenties, evenals zakelijke vaardigheden, vertrouwen en geloofwaardigheid.

 

Het is essentieel om eerst de financiële vaardigheden en best practices binnen de financiële functie optimaal te beheersen, voordat u op geloofwaardige wijze waarde uw input kunt geven in discussies buiten het financiële domein. Volgens Joost Stienen (winnaar Controller of the Year Award 2015) is de basis van de afdeling finance bij chipmachinemaker ASML op orde – wat onder meer blijkt uit de snelle afsluiting. “Finance bij ASML heeft drie rollen te vervullen: transactioneel, protecting en guiding. Dat laatste kun je pas doen wanneer je de eerste twee heel goed doet”, aldus Stienen.

 

Een voorbeeld van guiding dat Stienen geeft is partneren met sales om betere resultaten neer te zetten. “Dat doen we onder meer door niet meer alle sales deals op een gross margin te evalueren, maar in plaats daarvan te kijken naar hoe we meer leverage uit ons businessmodel kunnen halen door te zorgen dat er meer volume door de fabriek gaat. Zo is sales niet meer verantwoordelijk voor gross margin en dus bezettingsresultaten van de fabriek, maar verdelen we de acties.

 

Sales moet zorgen voor een bepaalde uplift op de materiaalkosten, de fabriek moet zorgen voor de cycle time en capaciteit en inkoop voor de prijspunten met leveranciers. R&D, Finance en HR hebben een budget en worden door middel van strak cost center management in de gaten gehouden. Zo nemen we de hele waardeketen mee. Als je dat doet en je gaat volume door je motor halen, zie je wat voor enorme leverage je hebt als bedrijf. Als finance hebben we hiermee laten zien dat we begrepen hebben hoe de motor van dit bedrijf werkt, en hebben we de juiste acties gevonden om die motor in beweging te krijgen.”

 

 

Door financieel jargon achter u te laten en effectief te communiceren met niet-financiële collega’s zult u in staat zijn de fundering te leggen voor sterke relaties in de business. Zodra u deze relaties hebt opgebouwd en in staat bent waardevolle inzichten over te brengen, zult u zich in een gunstige positie bevinden om de besluitvorming positief te beïnvloeden.

 

Luuk van der Pal (Finance Director Enza Zaden, wereldmarktleider in groenteveredeling) won onlangs de eerste Familiebedrijven Award voor Financieel Directeuren. Toen hij in 2010 begon bij Enza Zaden moest hij eerst bouwen aan stevige relaties met de overige directieleden die een sterke emotionele band met het bedrijf hebben. “Deze organisatie schreeuwt om guidance en benchmarks”, aldus Van der Pal. “Ik heb me daarvoor moeten invechten, op een natuurlijke manier, want je krijgt bij een familiebedrijf niet meteen carte blanche. Je moet alles met gevoel voor het bedrijf doen. Boekhouders, waar ik mezelf ook onder schaar, kunnen veel kapot maken. Veredelaars zijn creatieve mensen, dan moet je niet met je boekhoudkundige kijk als een olifant door de porseleinkast gaan.”

 

Op het moment dat Van der Pal aan de rem trok bij een internationale overname die al in een vergevorderd stadium verkeerde, kreeg hij daarvoor veel ondersteuning van de andere leden van de vijfkoppige directie. “Daar was ik erg blij mee. Iedereen stond erachter, ook de Raad van Commissarissen. Er was iets dat niet in orde bleek in het boekenonderzoek. Het is dan mijn rol om te zeggen dat het niet goed is. In een familiebedrijf komt er dan ook emotie bij kijken, maar er werd ook heel snel gehandeld.”

 

 

Het samenwerken met andere functies binnen de organisatie lukt vaak niet meteen perfect. Doorzettingsvermogen is daarom cruciaal. Houd altijd goed de bedrijfsdoelen in het oog en de prioriteiten van de persoon met wie u spreekt. Als uw boodschap de eerste keer niet goed aankomt, trek u dan terug en denk na over andere manieren om uw punt over te brengen. 

 

Robin van der Putten – winnaar Financial Talent Management Award 2015 – bouwde bij ProRail aan een business-controlteam op basis van EQ en SQ, niet IQ. Deze aanpak moest ertoe dienen dat er een team zou staan dat gesprekken kon voeren met de niet-financiële mensen in de lijn met als doel het realiseren van de strategische doelstellingen van ProRail; geen vermijdbare storingen, geen vermijdbare ongevallen en treinen die op tijd rijden. 

 

 

Van der Putten: “Op hun eerste dag kregen de nieuw aangestelde business controllers een map met daarin alle business-informatie, stakeholders, productieontwikkeling, belangrijkste ontwikkelingen bij onze interne en externe klanten, enzovoorts. Dit is hun bijbel; als je die niet van binnenstebuiten kent kun je het werk niet doen. Hoeveel vervoerders hebben we per spoor? Hoeveel klanten hebben we eigenlijk? Hoeveel treinen rijden er? Wat is de belangrijkste oorzaak van uitval op het spoor? Op al deze cruciale vragen hebben we enorm getraind als basis, aanvullend op onze financiële data.”

 

 

Businesspartners moeten de business uiteraard heel goed begrijpen. Vergeet niet dat uw strategische bijdragen gevoed zijn vanuit een sterke financiële achtergrond, maar dat u als businesspartner rekening moet houden met de impact op alle andere onderdelen van het bedrijf. Cross-functionele kennis van klanten, service, operaties en commercie is cruciaal om de drivers van de business value te kunnen doorgronden en de rol van een ware businesspartner te kunnen vervullen. 

 

Jan Kees de Jager, CFO van KPN, ziet de finance professional als navigator voor de business. Het overgrote deel van de informatie die finance verschaft moet volgens De Jager in de actualiteit en in de toekomst liggen. “De rapportage moet kloppen – dat is de hygiënefactor – maar we zijn bezig om in de besturing van het bedrijf aanpassingen te maken, waardoor we meer naar het heden en de toekomst kijken en minder naar de financials after the fact. Hiervoor hebben we nieuwe, meer voorspellende KPI’s opgesteld.”

 

Als voorbeeld van de veranderde sturing noemt De Jager een belangrijke operationele KPI: First Time Right. “Als we de hardware voor een dienst bij de klant installeren, moeten we dat in één keer goed doen. Dat voorkomt dat de consument het callcenter moet bellen. En als hij het center belt, zorg je dat het probleem bij dat eerste telefoontje wordt opgelost. Dat leidt tot een hogere Net Promotor Score, oftewel klanttevredenheid. Dat is een KPI die iets zegt over je toekomstige financiële prestaties. Door het de eerste keer meteen goed te doen gaan niet alleen je klanttevredenheid en je verkopen omhoog, het heeft ook als effect dat je operationele kosten dalen. Dat is goed voor de lange termijn.”

 

 

De mensen waar u mee samenwerkt ontbeert het aan de financiële know-how waar u jaren aan heeft gewerkt om het u eigen te maken. De echte businesspartner is in staat deze kennis te vertalen in een duidelijk bedrijfsverhaal dat anderen kunnen begrijpen en uitvoeren. Kom nooit aanzetten met spreadsheets, maar wel met zeer eenvoudige modellen of afbeeldingen die een duidelijke boodschap of trend laten zien. Bedrijven moeten vandaag de dag vele risico’s en kansen adresseren en sneller reageren dan ooit tevoren, dus hoe makkelijker u het voor hen kunt maken, hoe beter u in uw rol zult slagen.

 

Ayse Keskin (Director Business Control Marketing & Sales KPN Consumentenmarkt) merkte in haar business een sterke behoefte aan meer stuurinformatie over bijvoorbeeld welke transacties de afgelopen maand hebben plaatsgevonden, wat ze hebben gekost (integrale kosten) en wat ze op klantniveau hebben opgeleverd. En hoe goed of slecht dat is. “Hoe langer we dit volgen, hoe meer inzicht we verkrijgen in de margeontwikkeling op propositieniveau en de lifetime value van klanten, een belangrijke KPI voor ons”, aldus Keskin. 

 

Het Customer Llifetime Value project was een belangrijk project om tot betere stuurinformatie te komen. Het is geïnitieerd en ontwikkeld in nauwe samenwerking met de business. “In telecomland heeft de waarde sterk onder druk gestaan. Deze lastige periode zijn we samen doorgekomen: finance en de business. We hebben een model gebouwd om samen consensus te bereiken over hoe we het gaan doen. De hand van finance in het nieuwe model is heel zichtbaar. Ook hebben we het organisatiebreed geïmplementeerd: alle relevante afdelingen waren betrokken, iedereen kent het model en weet hoe het werkt. Deze verbeterde stuurinformatie heeft zeker een grote bijdrage geleverd aan de goede resultaten van 2014. Weten waar je je geld verdient, is key om de juiste proposities neer te kunnen zetten.”

 

 

Meer informatie over de controllersopleidingen van Alex van Groningen? Neem contact op met opleidingsadviseur Ivo ten Hoorn via:

Alex van Groningen
Onderdeel van Sijthoff Media
Weesperplein 4B
1018 XA Amsterdam
Tel: 020 899 0963
www.alexvangroningen.nl
klantenservice@alexvangroningen.nl

Ivo ten Hoorn, Opleidingsadviseur
Tel: 06 24719757
itenhoorn@alexvangroningen.nl