5 componenten voor een snelle én structurele kostenreductie

Ondanks deze noodzaak, blijkt dat veel bedrijven moeite hebben om hun (in)directe kosten te beheersen. Een belangrijke oorzaak is dat zij niet de juiste besturingsmiddelen en onvoldoende eigenaarschap over kosten hebben. Bovendien ontbreekt vaak een kostenbewuste cultuur.

De methodiek van strategische kostenbeheersing is een innovatieve en succesvolle oplossing om inzicht in de kostenstructuur te creëren, kostenefficiëntie te verbeteren en een cultuur rondom eigenaarschap van kosten op te bouwen. Hierbij neemt de organisatie verantwoordelijkheid voor gemaakte kosten en eventuele afwijkingen van het budget. Door nauwe samenwerking tussen de financiële organisatie, de inkoopafdeling en de operationele afdelingen kunnen bedrijven hun kosten reduceren en op korte termijn ingrijpende kostenbesparingen doorvoeren.

De methodiek verschilt van traditionele kostenreductiestrategieën, doordat het in korte tijd een cultuur creëert op basis van kosteneigenaarschap. Bovendien is de verantwoordelijkheid gefocust op continue kostenoptimalisatie. Het is daarbij essentieel om middelen vrij te maken voor investeringen in verdere groei-initiatieven. Op die manier wordt strategische kostenreductie een doorslaggevende succesfactor voor een organisatie.

De methodiek is opgebouwd uit vijf sleutelcomponenten:
– Gedetailleerd inzicht in de kosten creëren
– Eindverantwoordelijken toewijzen voor elk van de kostencategorieën
– Een op prioriteiten gebaseerd budget opstellen
– Centraliseren van inkopen
– Monitoring en controle

1. Gedetailleerd inzicht in de kosten creëren
Een eerste stap voor het realiseren van kostenbesparingen is kosten transparant maken. Dit leidt ertoe dat het bedrijf verantwoordelijkheden en discipline binnen de organisatie aanbrengt. Daarnaast creëert een organisatie transparantie rondom de vraag ‘wie geeft hoeveel uit aan wat?’. Een matrixstructuur met afdelingen en kostencategorieën vergroot het inzicht in de kosten.

Binnen de methode is het uitgangspunt om gelijksoortige kosten te groeperen. Om het juiste inzicht in de kosten te krijgen, voert de gehele organisatie standaard kostprijsdefinities door. Dit garandeert de onderverdeling van kosten in categorieën met dezelfde criteria die nauwkeurig te vergelijken zijn.

__________________________________________________________________________________
20 miljoen op 20 juni? | Volg de masterclass Alternatieve Financieringsvormen
Voorziet u een (her)financieringsbehoefte? Is de bank ook uw belangrijkste bron van financiering? Het is nu tijd om de alternatieven te onderzoeken en de continuïteit en groei van uw onderneming veilig te stellen. Haal miljoenen op voor uw organisatie in korte tijd. Meld u hier direct aan.
__________________________________________________________________________________

2. Eindverantwoordelijken toewijzen voor elk van de kostencategorieën
Inzicht in kosten biedt kost(categorie)eigenaren de basis voor een analyse van de besparingsmogelijkheden. Kosteneigenaren zijn voor hun categorie verantwoordelijk voor de uitgaven binnen de gehele organisatie. Zij stellen beleid en richtlijnen voor budget, inkoop en uitgaven vast. Tevens ‘challengen’ zij afdelingsverantwoordelijken die het budget beheren om de kosten te optimaliseren en ‘best practices’ binnen de organisatie te delen. De sleutel voor succes is dat het kosteneigenaarschap bij het senior management ligt. Het management beschikt immers over de juiste besturingsmiddelen en vervult een voorbeeldfunctie. Als het beleid bijvoorbeeld vereist dat alle vluchten korter dan zes uur economy class worden gevlogen, kan het management zelf geen business class blijven vliegen.

3. Een op prioriteiten gebaseerd budget opstellen
Budgetverantwoordelijken ontwikkelen een ‘bottom-up’ budget waarin alle kosten per jaar of kwartaal verantwoord worden volgens een strikt opgesteld beleid en conform de doelstellingen van de kosteneigenaren. Zo heeft Accenture een wereldwijde bierbrouwer in haar ambitie binnen vijf jaar marktleider te zijn, geholpen met het kostenefficiënt uitvoeren van haar activiteiten. De implementatie van een ‘Zero Based Budget’ stelde de onderneming in staat winstmarges te verbeteren, herinvesteringen voor nieuwe groeiinitiatieven te realiseren en de basis te leggen voor een sterke prestatiegerichte cultuur.

Met een gedetailleerde vaststelling en prioritering van het budget kunnen bedrijven interne en externe benchmarks opstellen. Door bijvoorbeeld de telefoonkosten per werknemer en per functie te vergelijken, zijn besparingsmogelijkheden snel te identificeren. Vasthouden aan het overeengekomen budget ondersteunt de ontwikkeling van het ‘lerend’ vermogen van de organisatie en biedt budgethouders voldoende ‘triggers’.

Iedere kosteneigenaar controleert of budgetten worden gehandhaafd. Zij gebruiken analytische modellen om te analyseren hoe en waardoor prijzen en kosten worden beïnvloed. Het doel is kansen te identificeren en te prioriteren. Het opstellen van kritische succesfactoren is belangrijk om prijzen en uitgaven te meten en om een interne en externe benchmark uit te voeren. Zo zijn telefoonkosten terug te dringen door onderhandelingen met telecomaanbieders en door alternatieve communicatiemiddelen voor het personeel aan te bieden, bijvoorbeeld Microsoft Lync. De keuze van systemen voor de ondersteuning van het complete strategische kostenbeheersingsproces hangt sterk af van de context van de organisatie, de beschikbare middelen en het gekozen implementatieplan. Deze systemen kunnen variëren van MS Excel tot geïntegreerde ERP-systemen.

####

4. Centraliseren van inkopen
De inkoopstrategie van een organisatie speelt een belangrijke rol bij het realiseren van kostenbesparingen. De inkoopafdeling en de kosteneigenaren werken nauw samen bij de realisatie van de besparingen. Het inrichten van een digitale portal (helpdesk) helpt bij het structureren van het uitgavenpatroon doordat inkoopkanalen helder ingericht zijn. Een centrale inkoopafdeling zorgt voor de naleving van het inkoopbeleid binnen de organisatie en het verminderen van directe betalingen. Deze aanpak beperkt de kosten dagelijks tot een minimum. Een gedetailleerd inzicht en strikte accounting-principes voor het boeken van facturen is essentieel om kostenbesparingen te kunnen identificeren.

5. Monitoring en controle
Door de focus op gedeelde verantwoordelijkheden en de identificatie van werkelijke kosten ‘drivers’ kan een organisatie maandelijks de werkelijke uitgaven met het budget vergelijken. Strategische kostenbeheersing is geen eenmalige oefening, maar vereist integratie in de bestaande planning & controle cyclus. Hiervoor is een constante dialoog tussen de financiële afdeling, kosteneigenaren en de operationele afdelingen nodig. Kostprijzen liggen vast in het ERP-basissysteem. Variaties tussen budget en werkelijke uitgaven worden geanalyseerd en gemonitord en gevolgd door acties om de uitgaven binnen het budget te houden. Een verhoging van het aantal producten en projecten dat op tijd en binnen budget wordt opgeleverd, resulteert op die manier in kostenbesparingen

Creëren van een disciplinecultuur
De constante focus op bewust omgaan met kosten zorgt dat een succesvolle geïntegreerde inrichting van strategische kostenbeheersing een uitdaging is. Het vraagt iedere werknemer verantwoordelijkheid te nemen voor zijn of haar uitgaven en zich op te stellen als ‘eigenaar van het bedrijf’. Het is de bedoeling dat zij bedrijfsgeld uitgeven alsof het eigen geld is. Dit vereist niet alleen aandacht voor cijfers en spreadsheets, maar ook een verandering in gedrag en cultuur. Het zijn uiteindelijk de mensen die het verschil maken.

Voordelen
De methode voor strategische kostenbeheersing heeft zijn effect al binnen diverse organisaties bewezen. Zij bleken in staat om op korte termijn ingrijpende kostenbesparingen door te voeren. Een frisdrankfabrikant bereikte zijn doelstelling om binnen twee jaar 24 miljoen dollar te besparen door onder meer per kostencategorie de uitgaven en potentiële besparingen te identificeren.

Strategische kostenbeheersing heeft een voortdurende focus op kostenbewustzijn van medewerkers. Om deze reden is het echter het meest krachtige kostenbesparingsprogramma gebleken. De strategie bevordert een structurele prestatiegerichte cultuur, waarbij niet het budget verandert, maar de organisatie. Hoewel besparingen op zich goede barometers zijn, ligt de echte waarde in groei-initiatieven, gefinancierd door middelen die anders verloren zouden zijn gegaan. Dat is de ware kracht van strategische kostenbeheersing.

Door Kim de Maeseneer, Jeroen Mulder en Kees-Jan de Korver van Accenture