5 best practices in Business Information

Met het uitreiken van de Controller of the Year Award brengen Alex van Groningen en het Controllers Netwerk jaarlijks de beste controllers in beeld en belonen zij uitmuntende prestaties. Behalve de Controller of the Year Award zijn er dit jaar ook vijf Special Achievement Awards te winnen.  

Alle 16 kandidaten voor de Controller of the Year Award 2015 zijn inmiddels geïnterviewd voor controlling.nl. De jury van de award heeft per categorie de topkandidaten eruit gehaald en hen uitgenodigd om deel te nemen aan een rondetafeldiscussie. 

In totaal vonden er vijf rondetafelgesprekken plaats binnen de vijf thema’s waarvoor een Special Achievement Award te winnen valt. In dit artikel laten we de vijf kandidaten aan het woord die kans maken op de Special Achievement Award voor Business Information

 

 

 

‘Collega’s respecteren de op feiten gebaseerde besluitvorming en vragen de financiële afdeling vaak om onderbouwing en advies’, aldus Tom van der Lee, Finance Director bij FrieslandCampina Indonesië. Dat lijkt misschien vanzelfsprekend, maar is het zeker niet: ‘We hebben echt een pleidooi moeten houden voor op feiten gebaseerde besluitvorming omdat er historisch geen vertrouwen was in de informatie’, zegt Van der Lee. ‘Het was een hele uitdaging voor Finance om het bedrijf zo ver te krijgen dat wij relevante inzichten konden geven, hypotheses op basis van onze data en informatie en dit konden bespreken met de business partners om samen met hen acties op te stellen.’

Van der Lee geeft twee succesvolle voorbeelden: 

1. Productievariantie-berekeningen: Wekelijks wordt bekeken welke onregelmatigheden optreden en welke mogelijke oorzaken er zijn, met als belangrijkste doel verspilling van grondstoffen tegen te gaan. Dit heeft volgens Van der Lee geresulteerd in gerichte verbeterinitiatieven met onmiddellijke financiële resultaten.

2. Mogelijkheden om de distributiekosten terug te dringen. ‘De distributiekosten in Indonesië zijn hoog als gevolg van de grote afstanden en de slechte infrastructuur. Finance heeft inzicht gegeven in de kosten per distributeur / kanaal. Ook vermoeden we dat aanzienlijke besparingen kunnen worden gerealiseerd door het optimaliseren van de aanvoerkanalen. Dit heeft geresulteerd in de start van een groot logistiek optimalisatieproject.’ Van der Lee verwacht hiervan binnen een half jaar de eerste resultaten te zien.

 

 

Divisie Schade & Inkomen (dS&I) van Achmea is een van de grootste divisies van Achmea met een jaaromzet van 3,2 miljard euro. Dennis de Haan is sinds 2012 als Manager Financial Control verantwoordelijk voor een team van 19 man, en rapporteert via de senior manager Control aan de CFO van zijn divisie. Kostenbeheersing is een belangrijk streven van Achmea, en ook binnen de keten Schade & Inkomen moeten de kosten omlaag; het streven is om een substantieel deel van de 450 miljoen die Achmea als totaal wil besparen te realiseren, voornamelijk door verdergaande digitalisering. 

___________________________________________________________________________________________________

Bent u betrokken bij informatievoorziening voor strategische besluitvorming? Speelt u een actieve rol in Business Intelligence (BI) en Analytics projecten? Volg dan de training BI voor Financials. Analyseer uw bedrijfsinformatie en vergroot direct de toegevoegde waarde van Finance aan de Business. Meld u direct aan.

___________________________________________________________________________________________________ 

 

Binnen de divisie worden alle kosten verdeeld aan de producten via kostenverdeelsleutels. Het inzicht in de kostenverdeling is lang onduidelijk geweest voor de business. In het verleden zijn hier meerdere initiatieven voor geweest. Uiteindelijk zorgde een BI Tool van SAS die voor een perfecte verdeling die helaas niet door veel personen was te volgen (en al helemaal niet door de business). De Haan kwam met een alternatief: ‘Ik heb een prototype gemaakt voor een simpele kostenverdeling (in Excel/Acces) waarbij elke manager zijn eigen sleutel kan bepalen. Dit prototype is door het team in samen werking met de afdeling BI geautomatiseerd en elke maand wordt hierover gerapporteerd. Tijdens het budgetproces voor de finance functie hebben wij de regierol om de business managers inzicht te bieden in de kosten en hun mee te nemen in de kostenverdeling. Hiervoor organiseren wij zogenaamde ‘kostenarena’s’ waarin de kostenveroorzakers hun kostenverdeling toelichten aan de resultaatverantwoordelijken.’ 

De Haan heeft het team samengesteld dat de tool heeft ontwikkeld en heeft het initiatief genomen tot de kostenarena’s. Het tool is een succes: deze is eenvoudiger en begrijpelijker dan de oude BI Tool. ‘Het belangrijkste is dat iedereen die verantwoordelijk is voor bepaalde kosten, nu precies weet waardoor ze veroorzaakt zijn. Dit is een stap op weg naar verdere kostenverlaging.’ De geautomatiseerde kostenverdeling die is ontwikkeld binnen de divisie dS&I gaat worden gebruikt voor heel Achmea. 

 

 

Joris Dierick is CFO voor Central and Eastern Europe (CEE) bij Microsoft. Zijn belangrijkste missie: de transformatie van Microsoft naar ‘mobile-first’ en ‘cloud-first’ te ondersteunen in zijn regio. Hij kwijt zich vooral van zijn taak door op te treden als een goede business partner en als people manager. Misschien wel vooral het laatste.

‘CEE finance heeft op mijn initiatief een Cloud-dashboard ontwikkeld om de business performance van de nieuwe Cloud-producten te volgen’, begint Dierick. ‘Dit dashboard vormt de basis voor de vertaalslag van de strategie naar dagelijkse activiteiten. Het dashboard wordt wekelijks besproken in sales meetings om de strategische doelstellingen te realiseren en de snelheid van de transitie te monitoren. Dit dashboard is uniek voor Microsoft is een wereldwijde best practice geworden met uitstekende business partner feedback en voorzag in een duidelijke behoefte van de business partners.’

‘In het dashboard wordt op zeer eenvoudige wijze een high level beeld van de cloud business performance verkregen. Er is een drill down functionaliteit per land, per accountmanager en per account van zowel actual sales per cloud product, de sales pipeline en het gebruik van de cloud producten. De grafische presentatie van data is sterk verbeterd. Elke presentatie kan binnen een paar seconden worden gewijzigd al naar gelang de wens van het publiek waardoor het besluitvorming proces wordt ondersteund.’ 

‘Tevens hebben we een profitability model ontwikkeld voor onze partners om de impact van het wijzigen van een licentie business naar de cloud business inzichtelijk te maken ten aanzien van P&L impact en ROI. We gaan actief met sales mee naar de partners om hierover in discussie te gaan en partners duidelijk te maken dat een overstap naar de cloud business duidelijk winstgevende groeimogelijkheden biedt. Hiermee versnellen we de transitie van onze business naar een cloud first, mobile first business.’

 

 

‘Het IT-project Unite bij Nutreco stamt uit 2010’, aldus Group Controller Roger Sonneville. ‘Het doel was om Nutreco’s legacy systemen terug te brengen tot één enkele IT-oplossing en zo optimalisatie en harmonisatie te realiseren in processes, masterdata en management informatie. Om tot een optimaal design te komen hebben we blueprints gemaakt van alle bedrijfsprocessen. Onze diervoer en visvoer businesses zijn op bepaalde gebieden behoorlijk anders, dus het design hebben we bij de diverse businesses gevalideerd. Ik ben binnengekomen in de fase daarna: de construct fase. We zijn systemen en processen gaan inrichten langs vier werkstromen: sales, supply chain, procurement en finance.’

___________________________________________________________________________________________________

Ontdek in deze masterclass hoe u als financieel verantwoordelijke betere keuzes maakt, het rendement verhoogt, kansloze projecten tijdig stopt en snel kunt ingrijpen waar nodig. 2 topexperts bieden u unieke inzichten, best practices, tips en praktijkervaringen. Volg de tweedaagse masterclass Finance & IT, voorkom veelgemaakte fouten en maak direct het verschil. U kunt zich voor één dag of beide dagen inschrijven. Meld u hier aan. 

___________________________________________________________________________________________________ 

 

‘Voor iedere werkstroom hebben we een business eigenaar die verantwoordelijk is voor een juiste en consistente vertaling van design naar construct. Ik ben de business eigenaar voor de finance werkstroom. Het is mijn taak te zorgen dat de accounting processen, het internal control framework (waaronder de juiste functie-scheidingen) goed ingericht worden tijdens de roll-out-fase. In hoogtijdagen was ik hier wel 40 procent van mijn tijd mee bezig. Ik was nieuw en wilde niet alles voor absolute waarheid aannemen. Soms stond er iets in het design dat ik niet in de construct wilde hebben, bijvoorbeeld omdat het niet bij de huidige staat van het bedrijf paste. Dat leverde wel eens discussies op. Kreeg ik altijd gelijk? Nee, maar geregeld wel. In de design-fase was bijvoorbeeld ’18 month rolling forecasting’ als een belangrijk business proces gedefinieerd, maar dat is ontzettend lastig als je je basis daarvoor niet goed op orde hebt, dus dat proces hebben we gestopt voorlopig – eerst werken aan die basis.’

‘De grootste valkuil is buiten de scope van het project gaan door er van alles bij te halen. Dan verlies je focus; je moet koers houden. Standaardisatie betekent voor iedereen verandering, maar je moet wel zorgen dat het daadwerkelijk wordt doorgevoerd en niet alsnog op de oude manier gedaan blijft worden. Daar hebben we indicatoren voor ontwikkeld. We dwingen het ook af bij de opco’s, want we moeten als Nutreco geharmoniseerder worden om op onderdelen, maar ook als geheel, effectiever en efficiënter te worden.’

 

 

De afdeling control & analytics binnen de succesvolle retailer Rituals, waar Dezso Racz leiding aan geeft, is primair verantwoordelijk voor management informatie en decision support. Belangrijke zaken zijn planning & control, budgetering, forecasting, cashflow planning en advisering aan het MT, country management en alle key business owners. Daarnaast zijn wij eindverantwoordelijk voor de ontwikkeling van business intelligence binnen Rituals.

‘Ik ben aangenomen om de managementinformatie van het bedrijf in te regelen. Er was werkelijk  niets en er werd volledig gestuurd op onderbuikgevoel’, aldus Racz. ‘Het management vond dat we daar geen wereldmerk op konden bouwen en daar hebben ze helemaal gelijk in. Ik ben begonnen met het bouwen van een rapportage op basis van wat er toen beschikbaar was, daarmee heb ik het huidige business model van Rituals en haar matrixstructuur in kaart gebracht. Dat heb ik gepresenteerd aan het managementteam. Het doel was om me puur te richten op managementinformatie en niet op de operationele informatie. We zijn begonnen met de basis: cashflow, profit & loss en balance sheet. We hebben ook meteen een steering committee benoemd die de prioriteiten aangeeft.’

‘Het project geldt nu als blauwdruk voor de organisatie. Het projectplan en de aanpak via de scrummethode via fases en versies per fase. We bouwen verder vanuit succes, maar nemen in het design wel de tijd om het schaalbaar te maken. Qua tool hebben we gekozen voor QlikView vanwege de snelle uitrol, de look & feel en het prijskaartje. Begin 2013 zijn we gestart en in april hadden we de eerste applicaties draaien. In 2014 hebben wij het retail sales dashboard geïmplementeerd. Inmiddels werken wij aan de verdere uitrol van de volgende fases, o.a. wholesales dashboard, promotions, supply chain, hrm. Het project is in feite een BI programma geworden.’

 

‘Ons team is in staat gebleken om met een beperkt budget en beperkte resources op een zeer succesvolle wijze een managementinformatie en decision support systeem wereldwijd uit te rollen. We hebben nu met één druk op de knop standaard rapportages en overal toegang vanuit de cloud. Onze doelstelling is geweest om mensen weg te halen van het maken van rapportages. Dat geldt overigens ook voor mijn eigen mensen. Dat is gelukt. We willen van data naar informatie, naar kennis, naar acties. Inmiddels leiden de inzichten zeker tot andere beslissingen door het management. Voorbeelden zijn scherper op de kosten letten, maar daar niet in doorslaan. Of zorgen dat de productiviteit niet te hoog is, want dat betekent dat er te weinig mensen in de winkels staan wat ten koste gaat van de merkbeleving. Rituals wordt bestuurd door een groep ondernemers, en die spirit willen we er absoluut niet uithalen, maar we willen ze voeden met kennis en advies. De volgende stap wordt de digitalisering van de winkels met ‘the internet of things’. Op BI-gebied levert dat nieuwe kansen op om onze klanten nog beter te leren kennen en bepaalde parameters, zoals repeat buying, omhoog te krijgen. We gaan binnenkort de eerste stappen zetten naar predictive analytics.’

_____________________________________________________________________________________________