4 organisatorische schakels die effectiviteit van rapportages vergroten

Uit een scan die we onlangs deden bij ruim 50 organisaties bleek dat nog geen 40% van de managers de beschikbare rapportages écht gebruiken bij het nemen van beslissingen.

In december 2011 beschreven we de 10 meest voorkomende valkuilen die het effectief gebruik van rapportages belemmeren. In dit artikel bouwen we hierop voort, door een model te presenteren van vier organisatorische schakels die concreet en meetbaar bijdragen aan de kwaliteit van resultaatgerichtheid en effectiviteit van management rapportages.

Van kennen, naar kunnen, naar willen, naar doen
De bekende formule van verandermanagement luidt: E = K * A (Effectiviteit is Kwaliteit maal Acceptatie). Deze geldt ook voor het gebruik van managementrapportages. Om te bepalen hoe groot de effectiviteit van management rapportages is, introduceren we het volgende effectiviteitskader:

Figuur 1: Het effectiviteitskader van Management Rapportages

Het effectiviteitskader kent twee ringen die de effectiviteit van management rapportages in respectievelijk algemene en specifieke zin beïnvloeden: de algemene context van de organisatie (de buitenring) en de schakels van de besturing met rapportages (de binnenring).

De context van de organisatie omvat de visie en ambitie (organisatiedoelen), de expliciete regels en structuren (taken en bevoegdheden), de impliciete regels en structuren (cultuur) en de feedbackcyclus (plannen, beoordelen, belonen). De context van de organisatie bepaalt voor een groot deel op welke manier de mensen in de organisatie met elkaar omgaan, elkaar behandelen en hoe resultaatgericht ze zijn. Zijn de organisatiedoelen niet bekend, dan is het heel moeilijk om concrete resultaten te bepalen en te behalen. Zijn taken en bevoegdheden niet duidelijk beschreven, dan ontstaat er discussie wie wat moet doen, enzovoorts.

De context van de organisatie heeft ontegenzeggelijk invloed op de effectiviteit van management rapportages, maar om concrete handvatten voor verbetering te kunnen beschrijven introduceren we de binnenring, die specifiek ingaat op de effectiviteit van rapportages voor de besturing van de organisatie. In deze binnenring onderkennen we vier (organisatorische) schakels:

1. Kennen: sluit de managementrapportage aan op de kennis en belevingswereld van de mensen?
2. Kunnen: kunnen mensen de voortgang duidelijk aflezen uit de rapportage en kunnen zij de getoonde resultaten beïnvloeden?
3. Willen: is de rapportage in lijn met de belangen van het organisatie-onderdeel én het persoonlijk belang van de manager cq medewerker?
4. Doen: wordt de manager/medewerker aangezet tot actie door regelmatig op een opbouwende manier aangesproken te worden op de resultaten in de managementrapportage?

We lichten elke schakel toe en geven per schakel concrete voorbeelden op deelelementen.

Schakel 1: Kennen
De eerste schakel is die van de juiste kennis. Als de gebruiker de rapportages al niet begrijpt, kun je moeilijk verwachten dat hij handelt op een manier die gewenst is. We noemen vier concrete elementen om te waarborgen dat de manager of medewerker de rapportages begrijpt.

Definitie
Elke indicator dient voorzien te zijn van een eenduidige definitie, het liefst aangevuld met een (getallen) voorbeeld. De definitie is idealiter vanuit de rapportage te raadplegen en makkelijk te printen. Het vermelden van een eigenaar van de definitie of een contactpersoon is aan te bevelen.

Belang
Bij elke indicator dient uitgelegd te zijn waarom deze indicator van belang is voor de organisatie als geheel en voor de gebruiker in het bijzonder. Als je niet begrijpt waarom het van belang is om deze indicator in de gaten te houden, zal het als een administratieve last worden ervaren.. Een praktische vuistregel hierbij is dat het aantal indicatoren per rapport niet meer dan 10 mag bedragen, omdat anders het overzicht verdwijnt
______________________________________________________________________________

Volg de training Effectieve Rapportages
Steekt u veel tijd in het produceren en lezen van rapportages? Wordt er onvoldoende actie genomen op basis van de rapportage? Wordt de investering in rapportage software niet of nauwelijks verzilverd? Voorkom dat verkeerde of onvolledige informatie gerapporteerd wordt. Behoed uw organisatie voor verkeerde managementbesluiten en ontdek in één dag hoe u eenvoudig uw rapportages optimaliseert. Meld u hier direct aan. Meld u hier direct aan
______________________________________________________________________________

Verband
Voor het (integraal) sturen op verschillende indicatoren is het van cruciaal belang om het (causale) verband uit te leggen tussen de verschillende indicatoren. Welke indicator is een ‘driver’ voor andere indicatoren?? Een van de best practices is om de indicatoren te groeperen naar ‘eindresultaten’ (bijv. omzet), ’procesresultaten (bijv. conversieratio van offertes) en ‘inspanningsindicatoren’ (bijv. aantal klantbezoeken).

Praktijkaansluiting
Een goede stuurindicator dient zo nauw mogelijk aan te sluiten bij de belevingswereld van de persoon. Zo zal het ziekte-verzuimpercentage voor een topmanager relevant zijn in bijvoorbeeld de benchmark met andere zorginstellingen, maar voor de afdelingsmanager zegt het aantal ziekte-uren veel meer. Als er 32 ziekte-uren op een zorgafdeling zijn, betekent dat dat een x-aantal patiënten minder zorguren hebben ontvangen of dat dat aantal uren moet worden ingehuurd. Zo kan dus één onderwerp (ziekteverzuim) op verschillende manieren worden gerapporteerd, afhankelijk van de persoon die de rapportage moet gebruiken.

Schakel 2: Kunnen
De tweede schakel gaat over bruikbaarheid in de dagelijkse sturing: Heeft hij voldoende middelen en mogelijkheden om het resultaat te beïnvloeden? Weet de gebruiker aan welke knoppen hij kan draaien en welke concrete acties te benoemen zijn? We behandelen de elementen binnen deze schakel.

Beïnvloedbaarheid
Een management rapportage met indicatoren die je als manager niet kunt beïnvloeden, leidt tot onverschilligheid of demotivatie: je kunt er als manager niets mee. Als het aandeel doorbelaste kosten van het hoofdkantoor een significant deel van de totale kosten bedragen, kun je niet echt sturen op ‘de totale kosten van de afdeling’. Of als je steeds met weken vertraging informatie tot je beschikking krijgt, kun je daar ook niet op sturen. Goede voorbeelden van effectieve stuur-indicatoren zijn: conversieratio’s, bonbedrag, bezoeken per medewerker.

Signalering
Een getal op zich heeft weinig waarde. Je moet het afzetten tegen een referentiewaarde. Bekende referentiewaarden zijn ‘realisatie vorige maand of vorig jaar’, maar daarmee koppel je mogelijk twee totaal verschillende marktsituaties aan elkaar. Beter is het om een getal te koppelen aan een actuele norm of target. Het liefst wordt deze norm of target regelmatig tegen het licht gehouden gegeven veranderde (markt)omstandigheden. Vooral het aangeven van targets of niet-financiele indicatoren geeft een sterke verbetering van de effectiviteit van de rapportages: door goed te sturen op procesindicatoren zullen de (financiele) eindresultaten ook verbeteren.

Diagnostiek
Goede rapportages zetten aan tot actie. Daarvoor heb je naast normen ook een standaard diagnose script nodig. Eén van de randvoorwaarden voor actiegerichtheid is dat je een snelle en effectieve diagnose maakt van de problemen en niet telkens ad-hoc gaat zoeken naar mogelijke verklaringen. Een diagnose-boom kan helpen, waarin een ‘denk-structuur’ vastligt voor het analyseren van mogelijke knelpunten.

Actieplannen
Bij de diagnose-boom hoort een (standaard) actieplan. Een best practice is om een lijst van standaard acties klaar te hebben liggen: “Als indicator X achterloopt op schema, is er Y aan de hand, daarvoor moeten we maatregel Z nemen”. In plaats van één keer per jaar een afdelingsplan te maken en globale initiatieven te definiëren, kun je beter maandelijkse actieplannen definiëren, opvolgen en evalueren. Dan is de feedback-loop veel korter en effectiever. Een praktische tip is om onderaan elk rapport een stuk ruimte vrij te laten waar je de acties kunt opschrijven of documenteren.

####

Schakel 3: Willen
De schakel ‘willen’  gaat over de ‘alignment’ van organisatiedoelen naar afdelingsdoelen en naar persoonlijke doelen. ‘Not-aligned’ afspraken belemmeren het gedrag behoorlijk. Hieronder volgen twee praktische tips om de alignment te verbeteren.

Reële targets
Het niet betrekken van mensen bij het vaststellen van reële en haalbare doelstellingen is één van de meest voorkomende fouten. Er wordt wel naar meningen gevraagd, maar als het-puntje-bij-paaltje komt, worden de targets bijgesteld door het hoger management. Of de gestelde targets worden niet bijgesteld na onvoorziene gebeurtenissen. Dan weet je bijvoorbeeld in april al dat je de jaartarget niet gaat halen. En dan is het wekelijkse of maandelijkse voortgangsrapport echt niet motiverend. Targets zijn bedoeld om ‘te stretchen’ en om ‘uit te dagen’, niet om het onmogelijke te vragen! Een flexibel proces van en target-setting is een praktische tip.

Incentive compatible
Mensen doen waar ze voor beloond worden. Als het (top)management zegt dat service belangrijk is, maar managers beoordeelt (en beloont) op productiviteit en kosten, zal er geen manager zijn die echt stuurt op service. Het expliciete persoonlijk belang (een goede beoordeling en/of een beloning) moet in lijn zijn met de expliciete doelstellingen van de afdeling of de organisatie. Hierbij speelt de hoogte van de beloning ook een rol. Een te lage of te hoge variabele beloning lokt ongewenst gedrag (geen gedrag of risicovol gedrag) uit.
______________________________________________________________________________

Houd de spirit in de organisatie met De Balanced Scorecard
Hoe zorgt u ervoor dat uw collega’s meewerken aan noodzakelijke aanpassingen? Hoe biedt u perspectief en de goede balans tussen korte termijn acties en lange termijn strategie? De training Balanced Scorecard biedt u dé oplossing. Meld direct aan.
______________________________________________________________________________

Schakel 4: Doen
De laatste schakel heeft betrekking op de manier waarop binnen de organisatie mensen echt tot ‘doen’ worden aangezet, ofwel hoe (hoger) management de medewerkers gedrag vertoont dat aanzet tot ‘ doen’ .

Aanspreken
Als er maar zeer beperkt wordt gevraagd naar de behaalde resultaten, wordt de motivatie om de rapportages te gebruiken en de resultaten te halen snel minder. Eén van de taken van een (top)manager is om regelmatig (maar vooral ook: spontaan) te vragen naar de resultaten uit de rapportages. Door verwacht én onverwacht navraag te doen naar resultaten, blijft de direct-report scherp en alert..

Ruimte geven
Aanspreken op gedrag is prima; iemand direct ‘afrekenen’ op zijn resultaten heeft een averechts effect. Het maken van fouten is onvermijdelijk en noodzakelijk om tot leren te komen.. Het ‘platslaan’ van initiatief van onderuit leidt alleen maar tot minder motivatie om te leren en te verbeteren. Een volgend overleg heeft nog minder effect. Ook het stellen van de vraag wie de schuld heeft, leidt niet tot gewenst gedrag.

De zwakste schakel
Elk van de schakels moeten voldoende goed geimplementeerd zijn in de organisatie. Als ‘e’en van de schakels erg zwak is, zal dat uiteindelijk leiden tot laag tot geen geen gebruik van de management rapportages. Wilt u nu al zelf testen of uw organisatie voldoet aan de voorwaarden van effectiviteit? Ga dan naar www.effectieverapportages.nl.

Door Merlijn Gillissen en Marcel Kruger, Decido