3 manieren om faillissement te voorkomen

Wanneer een onderneming in moeilijke tijden terecht komt en herstel niet lukt, zal de eigenaar overwegen faillissement aan te vragen, zeker als er sprake is van significante schulden. Maar is het altijd de beste optie?

Volgens de Britse Turnaround Association is het bijna altijd beter om te proberen de onderneming op te knappen en uit het dal te klimmen, of – als dat echt niet lukt – een doorstart te maken. De volgende tips kunnen helpen het tij te keren in een onderneming die het moeilijk heeft.

Klinkt misschien vreemd, want als er genoeg cash was zou de business niet in de problemen zitten, maar zonder voldoende liquide middelen gaat het hoe dan ook niet lukken om drijvende te blijven, laat staan om een succesvolle turnaround te maken.

Zonder voldoende cash zal de eigenaar en/of directeur zo overweldigd zijn dat het hem/haar niet zal lukken de kernoorzaak van de problemen op te sporen. Als de problemen nog vers zijn is het allicht mogelijk om een lening af te sluiten of investeerders te overtuigen om meer te doen. Als dat niet kan, is het waarschijnlijk verstandig om een niet core-deel van de business liquide te maken of de balance sheet strakker te managen en daar cash uit te halen. 

Bij Olympia Uitzendbureau, dat in 2009 in de financiële problemen kwam door de malaise in de uitzendbranche, kreeg de net aangetreden Financieel Directeur Wim Buizert te kampen met cashproblemen. Hij wist dit op te lossen door een deal te sluiten met de Belastingdienst. 

‘Toen ik in dienst kwam eind 2008 maakten we deel uit van een groep die in zeven landen actief was’, aldus Buizert. ‘Het oude Olympia en haar oorspronkelijke dga hadden in 2007 een reversed takeover gedaan en een Duitse branchegenoot overgenomen die actief was in zes andere landen. Het plan om de groei die we met ons franchisemodel in Nederland hadden bereikt in andere landen toe te passen, was op zich prima. De combinatie van de overname, te weinig economy-of-scale in de buitenlanden, de wijze van financiering en de ongekende crisis in de branche in heel Europa hebben echter geleid tot het mislukken van de internationale uitbreidingsplannen. Begin 2010 heeft de Duitse moedermaatschappij haar buitenlandse vestigingen dan ook moeten verkopen en is opgehouden te bestaan.’

Hoe heeft het Nederlandse bedrijf het overleefd? ‘Bij het verzelfstandigen van het Nederlandse bedrijf heeft, naast de huidige aandeelhouder, ook de Belastingdienst een cruciale rol gespeeld. Doordat de uitzendsector zo hard werd getroffen door de economische crisis en Olympia Groep daarbovenop in de buitenlanden nog onvoldoende internationale economy-of-scale bereikt had, kreeg ik met een groot tekort aan cashflow in Nederland te kampen. Het ging niet goed en we moesten een oplossing vinden. Mijn voorstel is toen geweest om naar de Belastingdienst te stappen en een betalingsregeling te treffen. Die bereidheid was er bij de Belastingdienst omdat we in Nederland een levensvatbare case hadden en volledige openheid van zaken gaven over de (buitenlandse) oorzaken en oplossingsrichtingen. We hebben de regeling dus gekregen en dit is gerechtvaardigd gebleken, want in 2010 heeft Olympia het beste jaar ooit gedraaid. Dat is fantastisch om mee te maken. Van financieel zwaar weer naar een absoluut topjaar, en dat na de grootste crisis ooit in de branche en volgend op onze verzelfstandiging begin 2010.’

Een onderneming die het moeilijk heeft, heeft hoogstwaarschijnlijk nieuwe mensen en ideeën nodig om de volgende fase in te gaan. Mensen zijn nu eenmaal gewoontedieren, en voor een succesvolle turnaround zal toegegeven moeten worden dat business as usual niet door kan gaan. Vervolgens moet de nieuwe strategie succesvol geïmplementeerd worden. Zonder de juiste nieuwe mensen aan boord, is de kans op echte verbetering veel kleiner. 

Echte verandering(en) bewerkstelligen is moeilijk, zeker als het management maar één perspectief kent; dat van de eigenaar/directeur. Een goede expert van buiten kan helpen de kernproblemen te identificeren en op te lossen. Dit kan een nieuw lid van het management zijn of een tijdelijke turnaround expert die het huidige management helpt de nodige veranderingen door te voeren. 

___________________________________________________________________________________________________

Bent u ondernemer, manager, jurist, accountant, adviseur of financier? Bent u (binnenkort) betrokken bij een faillissement, sanering of doorstart? Dan is de cursus Corporate Recovery voor u onmisbaar. De cursus biedt u praktische antwoorden op uw vragen: Hoe koop ik een bedrijf uit een faillissement en hoe voer ik een succesvolle doorstart uit? Meld u direct aan. 

___________________________________________________________________________________________________

Een mooi actueel voorbeeld is de benoeming van John van der Ent tot CEO van V&D per 1 maart 2015. Van der Ent stond in 2009 aan het hoofd van de reorganisatie bij Dexcom. Daarna heeft hij bij Etam Group een grondige reorganisatie doorgevoerd. In 2012 zette hij een grondige reorganisatie in gang en probeerde hij het concern om te vormen van een fysieke retailer tot een ‘omni-channel-organisatie’, met veel aandacht voor de digitale activiteiten. Het aantal fysieke winkels is verkleind en het medewerkersbestand heeft hij onder de loep genomen en 140 arbeidsplaatsen zijn geschrapt. 

Etam Groep leed over het boekjaar 2012/2013 nog een miljoenenverlies, volgens Van der Ent veroorzaakt door de kosten van de reorganisatie. Van der Ent heeft in 2014 gezegd dat Etam Groep dit jaar uit de rode cijfers zal komen. 

Soms is een faillissement onvermijdbaar. Maar dat hoeft niet het einde van uw bedrijf te betekenen: u kunt een doorstart maken als u een rechtspersoonlijke onderneming hebt, zoals een bv of nv. Bij een doorstart behoudt u de gezonde onderdelen van uw bedrijf en stoot u de slechte onderdelen af. Ook kunt u bij een technisch faillissement van drukkende personeelslasten afkomen, omdat niet al het personeel mee hoeft te gaan bij een doorstart.

Wilt u een succesvolle doorstart maken? Dan is een tijdige voorbereiding cruciaal. De financiers, zoals de huisbankier en de toeleveranciers, verlenen niet snel hun medewerking aan een doorstart. Voor een doorstart zijn dan ook vaak nieuwe financiers nodig. Begin dus tijdig dan is de kans op slagen het grootst. 

Een bedrijf dat een succesvolle doorstart wist te maken is consultancybureau Squarewise. Het bureau kwam in de problemen door de krimpende adviesmarkt ten gevolge van de crisis. Een faillissement was onafwendbaar. ‘Wij betreuren het dat we onze problemen niet hebben kunnen oplossen, maar zijn dankbaar voor de mogelijkheid om middels een doorstart een bijdrage te kunnen blijven leveren aan transitievraagstukken in sectoren als de bouw en energie’, aldus algemeen directeur Marcel Heskes in 2013. ‘De gesprekken die wij met onze cliënten en relaties hebben gevoerd in de afgelopen dagen geven ons veel vertrouwen in de toekomst. Onder de naam Squarewise Consultancy B.V. zullen we samen met een deel van het personeel gaan bouwen aan een nieuwe toekomst in de niches waar de onderneming al actief was. Onze doelstelling is om onze positie allereerst te consolideren en daarna verder uit te breiden.’

Curator mr. S.D. van de Kant van Wieringa Advocaten roemt de instelling van het personeel. ‘Na het verlenen van de surseance van betaling trof ik een alerte en enthousiaste groep mensen aan die er samen de schouders onder heeft gezet om de onderneming te redden.’ Onder leiding van Marcel Heskes kan het in 2000 opgerichte adviesbureau in een afgeslankte vorm doorstarten. De organisatie gaat onder dezelfde naam verder.