4 bestuurlijke prioriteiten in economische crisis

Ondernemingen zullen in deze economische crisis hard moeten werken om de volgende bestuurlijke prioriteiten te realiseren:

1. overleven en het maximaliseren van het kasgenererend vermogen.
Noodzakelijke voorwaarden zijn kasgenererende operationele activiteiten, strikt werkkapitaal-management, dito cash management en de beschikbaarheid van financieringsbronnen;

2. het creëren van economische waarde c.q. het beperken van waardeverlies.
Middelen daarvoor zijn het realiseren van renderende kostenreducties en het opschonen van de portefeuille van producten, diensten en klanten;

3. het realiseren van win-win-relaties met business partners.
Het incasseringsvermogen neemt toe en nieuwe waardevolle netwerken ontstaan ook voor na de crisis. Dit vereist een uitstekend ontwikkelde externe oriëntatie en een duidelijke propositie;

4. het voorbereiden van de ‘eerste klap van een daalder’ bij tekenen van herstel met behulp van business cases die perspectief en inspiratie bieden.
Een adaptieve houding en gedrag van management, een goede antenne voor externe ontwikkelingen en flexibele mensen, bedrijfsprocessen en systemen zijn daarvoor nodig.

Het realiseren van deze prioriteiten wordt nauwelijks gesteund door traditionele budgettering. Sterker nog, traditionele budgettering vormt momenteel een gevaar voor goed bestuur.

Traditionele budgettering is een planningsproces dat resulteert in taakstellende operationele en financiële plannen voor elk van de bedrijfsonderdelen voor het voorliggende jaar. Aan de hand daarvan worden de gerealiseerde prestaties en de verantwoordelijke manager(s) beoordeeld.

Het proces duurt te lang en kost te veel tijd en is intern gerichte aandacht. De kans is groot dat de plannen gebaseerd zijn op snel achterhaalde uitgangspunten en daarom een gevaarlijke referentie vormen voor de besturing.

Wat nodig is, is een sturingssysteem dat de aandacht continu richt op feiten over de onderneming en de competitieve en volatiele omgeving waarin zij opereert. Forecasting en scenarioplanning vormen effectieve instrumenten daarvoor. Scenario’s geven zicht op mogelijke hoofdpatronen. Forecasts bieden inzicht in verwachte prestaties gegeven die scenario’s.

Scenario’s en forecasts dragen bij aan het vermogen ontwikkelingen snel waar te nemen, te duiden en resulterende maatregelen te verwerken in bijgestelde verwachtingen. De referentie voor het beoordelen van prestaties en het bijsturen is daarom telkens zo feitelijk en actueel mogelijk.

Door de beoordeling van het management te baseren op feitelijke prestaties (niet ten opzichte van een verouderde en dus irrelevante referentie) en de kwaliteit van managen (waaronder de kwaliteit van hun bijdragen aan de scenario’s en forecasts) kunnen ‘fact-based’ in plaats van ‘stake-based’ business reviews worden bevorderd.

Omdat een sturingssysteem het reilen en zeilen van een onderneming bepaalt, is het van belang dat commissarissen toezien op de effectiviteit van het sturingssysteem in deze crisis. Een aspect van deze effectiviteit is de mate waarin het systeem commissarissen in staat stelt de prestatieontwikkeling te volgen.

Scenario’s kunnen daartoe worden samengevat door middel van de in deze crisis (15) meest bepalende prestatie-indicatoren van de onderneming. De informatieverschaffing aan de commissarissen kan bestaan uit de gerealiseerde prestaties voor deze indicatoren, de beoordeling van deze prestaties aan de hand van de scenario’s en forecasts en de bijgestelde forecasts.

Toezicht zonder dergelijk inzicht in de prestatieontwikkeling lijkt ondenkbaar in deze turbulente tijd.

Door Bert Steens, Partner Multi National Clients, Ernst & Young Advisory