4 best practices in financial control

Met het uitreiken van de Controller of the Year Award brengen Alex van Groningen en het Controllers Netwerk jaarlijks de beste controllers in beeld en belonen zij uitmuntende prestaties. Behalve de Controller of the Year Award zijn er dit jaar ook vijf Special Achievement Awards te winnen.  

Alle 16 kandidaten voor de Controller of the Year Award 2015 zijn inmiddels geïnterviewd voor controlling.nl. De jury van de award heeft per categorie de topkandidaten eruit gehaald en hen uitgenodigd om deel te nemen aan een rondetafeldiscussie. 

Er zullen in totaal vijf rondetafelgesprekken plaatsvinden binnen de vijf thema’s waarvoor een Special Achievement Award te winnen valt. In dit artikel laten we de 4 kandidaten aan het woord die kans maken op de Special Achievement Award voor financial control. 

 

 

 

Controller Mathieu Belt en zijn team hebben in samenwerking met diverse teams binnen de corporate services companies, de interne dienstverlener van Shell die alle werkmaatschappijen bedient, het werkkapitaal van de Service Businesses gehalveerd. Dit had een impact van enkele honderden miljoenen voor de service companies. De rol van Mathieu was het op de agenda zetten en houden van dit item en de organisatie stimuleren om een groot aantal initiatieven uit te voeren om dit te realiseren. Focus en vasthoudendheid zijn daarbij sleutelwoorden geweest.

‘De klanten van onze dienstverlening zijn over de hele wereld gevestigd en zijn vaak joint ventures’, aldus Belt. ‘Voor onze corporate service companies is een van de belangrijkste risico’s dat onze facturen niet geaccepteerd worden door de klant of door de belastingdienst in het land waar de klant is gevestigd. Om acceptatie te bevorderen werken we zoals gebruikelijk in onze sector ‘at cost’, dus wij leveren onze diensten zonder winstopslag. Van iedere factuur die we versturen moeten we kunnen uitleggen wat de kosten zijn geweest en in sommige gevallen moeten we deze berekeningen ook laten valideren door onze accountant die dan een ‘at cost certificate’ afgeeft. Dat vereist nogal wat, want vorig jaar hebben we 100.000 facturen verstuurd en die moeten we allemaal kunnen verantwoorden.’

‘Toen ik begon hadden we een flinke achterstand in het maken van at cost certificates en het kon maanden duren voordat we een certificaat konden verstrekken aan een partner die daarom vroeg’, vervolgt Belt. ‘Om dit te voorkomen hebben we een nieuwe aanpak bedacht en we maken nu proactief alle certificaten die we denken nodig te hebben. We zitten er nu veel dichter op en dat maakt het ook veel makkelijker om de benodigde ‘audit evidence’ te verzamelen. Dat is gelukt, maar we zijn nog niet tevreden en werken er nu aan om alle informatie die nodig is voor audits vast te leggen tijdens het facturatieproces. Verder zorgen we voor duidelijke documentatie over welke diensten we leveren en wat de klant daarvoor betaald zodat we dit duidelijk kunnen uitleggen aan de diverse stakeholders.’

Om het werkkapitaal flink te reduceren hebben Belt en zijn team een aantal dingen gedaan. ‘Het eerste dat ik heb gedaan is controllers working capital reductie targets geven. Dat was in het begin erg onwennig, maar we zijn er toch mee begonnen zonder dat we precies wisten hoe we het gingen realiseren. Een belangrijke stap was het creëren van zichtbaarheid. We hebben werkkapitaalrapportages gemaakt waarin heel duidelijk werd wat er waar bleef hangen. We moesten ook een flink bedrag voorzien omdat we door de achterstanden niet wisten of we nog betaald konden krijgen. Daarmee hebben we een burning platform gecreëerd wat het momentum gaf om een heel aantal projecten op te starten. Ook het zichtbaar maken van de successen heeft een belangrijke rol gespeeld.’

‘We hebben heel veel ‘continuous improvement’ initiatieven gelanceerd en een steering committee neergezet om de funnel van projecten te managen’, vervolgt Belt. ‘Zo hebben we de kwaliteit van onze facturatie verbeterd door voor iedere grote klant helder vast te leggen waaraan facturen moeten voldoen, we hebben masterdata verbeterd en zijn minder vaak maar eerder gaan factureren. Minder facturen is efficiënter en eerder factureren zorgt voor minder werkkapitaal. Controllers werken samen met veel andere teams om verbeteringen te realiseren. Mijn rol is om mijn team te coachen om dat zo goed mogelijk te doen en als moeilijk wordt in een project stap ik er in en ga mee om te overleggen met de stakeholders. Ik stel dan veel vragen om erachter te komen waar de schoen wringt en zoek mee naar een oplossing. Als het nodig is escaleer ik issues, want ik wil geen tijd verliezen. Wanneer je het gevoel hebt zelf niet meer effectief te zijn – dit probeer ik ook aan mijn team over te brengen – kan effectieve escalatie een uitstekend middel zijn om het op te lossen.’

 

‘Een goede controller vraagt door en geeft niet op’, besluit Belt. ‘Met die houding heeft mijn team samen met veel anderen het werkkapitaal van de service businesses in drie jaar gehalveerd naar enkele honderden miljoenen US dollars. We zijn er nog niet dit jaar en ik heb een target om verder te reduceren, dus we gaan nog even door op de ingeslagen weg.’  

 

 

 

‘ASML staat bekend om het fast close proces dat mijn team en ik begeleiden’, aldus Joost Stienen. ‘Dat kan alleen door een hoge mate van automatisering. Ik geloof niet in een outsourced shared service model voor ASML. Onze strategie met betrekking tot de transactionele services is anders; niet gaan voor de laagste lonen, maar voor automatisering. Deze wordt geleid door een team van hoog opgeleide academici. Het is een proces van continue verbetering. De fast close is een belangrijke KPI, want het zegt veel over de kwaliteit van de processen. Het is natuurlijk geen doel op zich, maar laat wel zien dat onderliggende processen strak zijn ingeregeld en dat je in controle bent.’

 

Tot welke resultaten hebben de inspanningen van Stienen en zijn team geleid? ‘2011 was misschien qua omzet geen record, maar voor mij persoonlijk was het wel een belangrijk jaar. In 2011 kwamen de acties samen die finance de jaren daarvoor op het gebied van cost control en sales (deal structuring) had gedreven. Dat resulteerde in een omzet van 5,7 miljard euro met 1,4 miljard euro netto winst na belasting en 1,8 miljard euro netto cash. Dan zie je dat die motor goed draait. De producten die je als bedrijf verkoopt moeten goed zijn, maar vervolgens kun je als finance heel veel waarde toevoegen. We zijn nu aan het kijken hoe we vanaf hier nog meer waarde kunnen toevoegen. Denk bijvoorbeeld aan de bijdrage die we kunnen leveren aan de winst per aandeel. Dat wordt een financiële KPI waarop we ons gaan richten. Onze indicatoren zoals return on invested capital en cash conversion cycle staan met de investeringen vooruitlopend op het succes van de nieuwe technologie EUV (Extreme Ultraviolet) onder druk. Dus die staan ook op de finance agenda 2020. En dat is een agenda waar we ons ook extern aan hebben gecommitteerd tijdens een belangrijke bijeenkomst met investeerders en analisten in Londen in november 2014.’

 

 

De visie van Dezso Racz, Head of Control & Analytics bij de succesvolle retailer Rituals, is dat je soms meer kunt bereiken, meer impact kan hebben met juist minder mensen door een gedeelde drive, passie en een gemeenschappelijk doel. Dat is de reden dat Racz en zijn team niet alleen maar een one version of the truth management informatie systeem hebben gebouwd – zoals de opdracht was – maar uiteindelijk een state-of-the-art BI tool hebben afgeleverd.

‘De strategie van Rituals is al sinds ik binnen kwam in 2010 snelle expansie geweest’, begint Racz. ‘In 2020 wilde Rituals 1000 winkels en 1000 shops in shops hebben. De strategie is onlangs bijgesteld, want dit doel is al bijna gehaald. Gezien de ontwikkelingen in de retail zijn we nu bezig een nieuw business model te ontwikkelen, waarin de omni-channel strategie centraal staat. We willen ook de stap maken van European naar global brand, dus dat vraagt investeringen in verdere expansie. Op het gebied van bedrijfsvoering moeten we investeren in een stabiele, schaalbare backbone. Mijn rol is vaststellen wat we aan financiering nodig hebben; daar heb ik een rapportagetool voor gebouwd. Ook speel ik een rol in de financieringsonderhandelingen met banken. Daarnaast zal de omni channel strategie een enorme impact hebben op de manier hoe systemen zullen gaan communiceren om (real time) data en informatie beschikbaar te krijgen. Business intelligence zal hierin een centrale rol in gaan spelen.’

‘Ik ben aangenomen om de managementinformatie van het bedrijf in te regelen’, vervolgt hij. ‘Er was werkelijk niets en er werd volledig gestuurd op onderbuikgevoel. Het management vond dat we daar geen wereldmerk op konden bouwen en daar hebben ze helemaal gelijk in. Ik ben begonnen met het bouwen van een rapportage op basis van wat er toen beschikbaar was, daarmee heb ik het huidige business model van Rituals en haar matrixstructuur in kaart gebracht. Dat heb ik gepresenteerd aan het managementteam. Het doel was om me puur te richten op managementinformatie en niet op de operationele informatie. We zijn begonnen met de basis: cashflow, profit & loss en balance sheet. We hebben ook meteen een steering committee benoemd die de prioriteiten aangeeft.’

Met de nieuwe inrichting heeft Racz gezorgd voor standaard rapportages die overal via de cloud met één druk op de knop gegenereerd kunnen worden. ‘Onze doelstelling is geweest om mensen weg te halen van het maken van rapportages. Dat geldt overigens ook voor mijn eigen mensen. Dat is gelukt. We willen van data naar informatie, naar kennis, naar acties. Inmiddels leiden de inzichten zeker tot andere beslissingen door het management. Voorbeelden zijn scherper op de kosten letten, maar daar niet in doorslaan. Of zorgen dat de productiviteit niet te hoog is, want dat betekent dat er te weinig mensen in de winkels staan wat ten koste gaat van de merkbeleving. Rituals wordt bestuurd door een groep ondernemers, en die spirit willen we er absoluut niet uithalen, maar we willen ze voeden met kennis en advies.’

 

 

FrieslandCampina Indonesia is een onderdeel van de business group Consumer Products Asia en is een van FrieslandCampina grotere werkmaatschappijen (Opco’s, Operating Companies). Deze Opco biedt werk aan meer dan 4.000 medewerkers. ‘Finance was zeker geen business partner’,  zegt Tom van der Lee, die in april vorig jaar werd aangesteld als Financieel Directeur en een bedrijf aantrof dat op dit onderdeel sterk moest verbeteren. En startte daartoe een project.  

Het streven van het project was om allerlei primaire processen te stroomlijnen en om de financiële afdeling tot business partner om te smeden. Dit is Van der Lee en zijn team binnen 8 maanden gelukt. Van der Lee is glansrijk geslaagd. Allerlei processen zijn gestandaardiseerd en vereenvoudigd: mensen werken nu standaard met SAP, ze zijn onderlegd in IFRS, delen de benodigde fiscale kennis, en er is bovendien meer en beter inzicht in allerlei financiële indicatoren. Van der Lee noemt onder andere de kosten van distributie, de winstgevendheid per klant en per product. 

Het begroten en budgetteren vindt nu plaats in de periode juni-oktober, waarbij niet alleen prognoses voor het komende jaar kunnen worden gemaakt, maar ook voor de twee daaropvolgende jaren. Hiervoor wordt niet alleen bedrijfsinterne (financiële) informatie gebruikt, maar ook data die afkomstig zijn van Nielsen en andere externe informatieleveranciers. 

Het bedrijf is nu zeer sterk in financieel gerelateerde bedrijfsprocessen, zoals de administratie en verslaggeving en het beheer van in- en uitgaande geldstromen. Van der Lee noemt onder andere de beheersing van het werkkapitaal: ‘Een jaar geleden presteerden we hiermee slecht vergeleken met concurrenten. Nu juist bovengemiddeld, doordat we ons voorraadbeheer beter op orde hebben, en goed zicht hebben op de inkomende en uitgaande geldstromen (de Days Sales Outstanding en de Days Payable Outstanding) beter kunnen beheersen. Ook dit is (deels) te danken aan het toegenomen inzicht in de bedrijfsvoering.’ 

Overigens wil dit alles natuurlijk niet zeggen dat alle risico’s zijn uitgebannen. Van der Lee noemt drie risico’s. Om te beginnen valutarisico’s (het bedrijf verkoopt producten in rupiahs terwijl het inkoopt in dollars en euro’s, en de rupiah schommelt sterk).. Een tweede risico is het risico dat grondstoffen in prijs stijgen – een risico waar het bedrijf zich moeilijk tegen kan indekken… Een derde risico heeft te maken met de onvoorspelbare groei: moet er capaciteit bijkomen of juist niet. Om zich hiertegen in te dekken, werkt het bedrijf nauw samen met andere onderdelen binnen FrieslandCampina. Nu kan het bedrijf zelfs eigen capaciteit ter beschikking stellen aan andere FrieslandCampina-onderdelen.