3 tips voor rapporteren duurzaamheid

WAT IS SUSTAINABILITY
Ondernemingen geven in de praktijk aan de term sustainability een te beperkte invulling. Sustainability omvat veelal activiteiten zoals diversiteits- en milieubeleid of ‘een dagje helpen voor een goed doel’. Te vaak en te snel wordt er verband gelegd met het belang voor het imago, de positieve communicatie en het verhogen van medewerkerbetrokkenheid. Ondertussen gaan elders in de onderneming de bedrijfsprocessen gewoon door. Sustainability is dan een niche. Veelal mooi van vorm en in de aandacht van de directie. Maar hier gaat het bij sustainability niet om.

Sustainability heeft allereerst te maken met het formuleren waar de onderneming voor staat. Wat zijn de kernwaarden? Deze worden ook wel corporate values genoemd. Bij het formuleren van de kernwaarden neemt de onderneming de eisen mee van stakeholders zoals klanten, financiers, medewerkers, leveranciers en het maatschappelijk verkeer. Deze groepen moeten immers in continuïteit hun bijdrage willen leveren aan de onderneming; zonder stakeholders is er ook geen onderneming. Vervolgens bepaalt de onderneming hoe deze kernwaarden in de praktijk operationeel kunnen worden gemaakt. Sustainability is het naleven van de kernwaarden van een onderneming of in het Engels: Sustainability is living our corporate values.

DE ONTBREKENDE SCHAKEL
De praktijk laat zien dat een groot aantal ondernemingen kernwaarden heeft geformuleerd. Kijk maar op de diverse websites. Hierop staan veelal termen als respect, samenwerking, verantwoordelijkheid, integriteit, professionaliteit, ondernemend en vernieuwend. In de uitwerking van de kernwaarden wordt dan vervolgens melding gemaakt van de rol die de onderneming heeft ten opzichte van stakeholders. Wat echter vaak ontbreekt, is de vertaling van deze kernwaarden naar de dagelijkse praktijk. Hoe zorgt een onderneming ervoor dat de kernwaarden aantoonbaar worden nageleefd? Dat is de crux.

De kernwaarden moeten verankerd zijn in de organisatie. Deze verankering kent zowel een harde als een zachte kant. De harde kant betreft het vertalen van de kernwaarden in procedures en richtlijnen. Deze geven aan hoe in de praktijk gewerkt wordt binnen een onderneming. Iedere onderneming moet een aantal procedures hebben waarin is afgesproken hoe men werkt. Vergelijkbaar met de regels bij sport: wat zijn de lijnen van het veld, wat is acceptabel en wat niet. Dit betekent dat de kernwaarden duidelijk herkenbaar moeten worden opgenomen in de procedures. Zo kan een bank bijvoorbeeld als kernwaarde ‘verantwoordelijkheid’ hebben. Dit betekent dat de producten van deze bank moeten voldoen aan de verwachtingen van de klant.

Deze kernwaarde is dan opgenomen in procedures voor onder meer het vaststellen van het klantprofiel, de begrijpelijkheid van het product, kwaliteitsborging en klachtenafhandeling. De zachte kant betreft het vertalen van de kernwaarden naar gewenst gedrag van de medewerkers. Hierbij gaat het er vooral om of medewerkers de kernwaarden incorporeren in hun eigen doen en laten en in de omgang met bijvoorbeeld klanten en collega’s.

Dit vraagt om voorbeeldgedrag van de leiding, heldere regels over hoe men binnen de onderneming met elkaar en met klanten omgaat, oefening door training en vooral mensen aanspreken op hun gedrag, met een passende sanctie bij ongewenst gedrag. De kernwaarde ‘verantwoordelijkheid’ gaat dan om het toetsen, bijvoorbeeld in een gesprek, of de behoefte van de klant gedekt wordt door het product, of de klant het product daadwerkelijk begrijpt en wat de achtergrond is van eventuele klachten. Een onderneming die zowel de harde als de zachte kant oppakt en een plek geeft binnen de dagelijkse activiteiten, heeft de eerste stappen op weg naar sustainability gezet. Maar er is meer.

TRANSPARANTIE
De onderneming zal over de naleving van de harde en zachte kant verantwoording af moeten leggen aan de stakeholders. Een onderneming bestaat immers dankzij het voortdurende vertrouwen dat stakeholders erin hebben. Wanneer zij het vertrouwen opzeggen, is het veelal snel met een onderneming gedaan. In de huidige tijd wordt het vertrouwen van stakeholders (te) vaak beschaamd en klinkt de roep om transparantie steeds luider. Transparantie kan worden bereikt door goede verslaglegging. Hierin is een rol voor de CFO weggelegd. Het verzamelen, clusteren en verrijken van informatie en deze vervolgens ter beschikking stellen aan de stakeholders is een kernactiviteit die in het centrum van de verantwoordelijkheid van de CFO ligt. Dit betekent dat de CFO informatie moet gaan verschaffen die relevant is voor alle stakeholders.

In de praktijk voelen CFO’s zich vaak verantwoordelijk voor de financiële informatie en veel minder voor de niet-financiële informatie. CFO’s en hun team besteden veel tijd aan het grootboek en de waardering, maar informatie over bijvoorbeeld diversiteit, milieurisico’s en klachtenafhandeling krijgt veel minder of zelfs geen aandacht. De praktijk laat veelal zien dat gegevens over personeel, risico’s of klachten intern via gescheiden informatiestromen lopen. Dit betekent ook dat de stakeholders hier vanuit gescheiden bronnen of in het geheel niet over geïnformeerd worden. Erger is dat dit niet alleen voor de stakeholders geldt, maar ook voor de directie van de onderneming. De directie ontvangt veelal gefragmenteerde informatie en kan zich daarmee moeilijk een goed beeld vormen. Het is als een puzzel waarbij telkens weer een aantal stukjes ontbreken, zodat het werkelijke beeld nooit helder wordt.

SYNTHESE IN TRANSPARANTIE
De laatste jaren is het verschaffen van niet-financiële informatie aan stakeholders deels ondervangen door sustainabilityrapporten. Wanneer een sustainabilityrapport vervaardigd wordt op grond van de richtlijnen van het Global Reporting Initiative (GRI) en voorzien is van een accountantsverklaring, wordt er transparantie verschaft aan de stakeholders en dat is mooi. Maar in de praktijk is het sustainabilityrapport bij veel ondernemingen de resultante van een eenmalig proces. Er ontbreekt een managementinformatiesysteem en de gegevens worden, soms met veel moeite, uit verschillende bronnen opgediept.

Wat hierbij opvalt, is dat ondernemingen de benodigde gegevens veelal wel hebben vastliggen, maar dat deze informatie niet ontsloten wordt. Te denken valt aan milieueffecten (afdeling Services), diversiteitscijfers (afdeling Human Resources) en klachten (afdeling Verkoop). De volgende verbeteringen zijn hierbij mogelijk.

1. Bepaal welke financiële en niet-financiële informatie relevant is voor stakeholders en ga na of deze al elders binnen de organisatie is vastgelegd. Het is noodzakelijk hierbij het oog te houden op relevante informatie en niet op alles wat mogelijk is. Het is net als met een geweer: met een schot hagel raak je altijd wel iets, maar heb je een gering effect. Dit betekent dat er keuzen moeten worden gemaakt. Consultatie van stakeholders is hierbij van belang.

2. Stel aan niet-financiële gegevens dezelfde eisen als aan financiële gegevens ten aanzien van tijdigheid, juistheid en volledigheid. Leg daarbij de verantwoordelijkheid daar waar de kennis zit: bij de administratie onder de verantwoording van de CFO. Hierbij kan worden opgemerkt dat het hanteren van uniforme definities essentieel is, zodat men onderling dezelfde taal spreekt.

3. Rapporteer naast de financiële ook de niet-financiële informatie periodiek aan de directie. Formuleer doelstellingen en vergelijk deze met de realisatie. De directie kan hiermee beter sturen om de steun van stakeholders voortdurend te blijven waarborgen. Tevens betekent het gebruik van deze informatie een belangrijk signaal aan de stakeholders dat de directie het sturen op de kernwaarden echt belangrijk vindt en dit in de praktijk ook doet.

Een logisch vervolg is dat in de jaarrekening alle voor de stakeholders relevante gegevens zijn opgenomen. Dit betreft zowel de financiële als de niet-financiële informatie. De accountantsverklaring dient ook betrekking te hebben op beide onderdelen. Een apart sustainabilityrapport is daarmee niet langer nodig. Sustainability is niet langer een nicheactiviteit, maar onderdeel van de kernprocessen van de onderneming.

VERDERE SYNTHESE EN DUS KOSTENBESPARING
Gesproken is over de harde en de zachte kant van het implementeren en naleven van procedures om zo de kernwaarden van een bedrijf tot leven te brengen. Dit roept de vraag op of alleen de afdeling Sustainability hiermee bezig is. Het antwoord daarop is uiteraard nee. Binnen een onderneming richten de afdelingen Compliance en Operationeel Risicomanagement zich ook op het implementeren en naleven van procedures. Maar waarom werken deze drie afdelingen dan vaak los van elkaar en hanteren ze verschillende rapportagelijnen tot aan de directie? Hiervoor is gesproken over de kernwaarde ‘verantwoordelijkheid’. De wetgever heeft vanuit hetzelfde oogpunt wetten geformuleerd op het terrein van zorgplicht.

Compliance en sustainability zijn hierin gelijk gericht, maar bij sustainability wordt veelal niet aan naleving van wet- en regelgeving gedacht, zoals bij wetgeving niet aan zingeving of ethiek wordt gedacht. Vooral in sterk gereguleerde sectoren als de banken, verzekeraars, farma-, telecom- en nutsbedrijven heeft de wetgever een breed pakket aan wetten uitgevaardigd waaraan ondernemingen moeten voldoen. Veel van deze wetten komen overeen met de kernwaarden van een onderneming. Dit is ook logisch, want de wetgever vervult zijn taak met de eisen van het maatschappelijk verkeer in gedachten.

Compliance en sustainability kennen zo op veel terreinen een grote gelijkgerichtheid, maar in de praktijk werken ze veelal los van elkaar. Een vergelijkbaar argument geldt voor de rol van operationeel risicomanagement. Ook hierin zie je een grote gelijkgerichtheid met sustainability, bijvoorbeeld ten aanzien van de menselijke factor. Betrokken medewerkers die zich erkend voelen, zullen minder fouten maken dan medewerkers die naar hun werk komen om hun ‘tijd uit te zitten’. Vaak wordt een betrokken medewerker geassocieerd met sustainability, en het reduceren van fouten door medewerkers met operationeel risicomanagement.

Dit betekent dat er binnen ondernemingen gekeken moet worden hoe sustainability, compliance en operationeel risicomanagement elkaar kunnen versterken en vooral hoe doublures kunnen worden voorkomen. In de praktijk hebben deze drie afdelingen veelal verschillende rapportagelijnen en kennen zij elk een eigen managementinformatiesysteem. Wat tijd, begrip en geld betreft valt er veel te winnen, indien deze afdelingen onder dezelfde leiding staan en waar mogelijk integreren. Hierdoor kan efficiënter worden gewerkt en krijgen de directie en stakeholders een consistent en coherent verhaal.

CONCLUSIE
Sustainability richt zich op de rol die een onderneming voor stakeholders vervult. Dit vraagt om een bezinning op de kernwaarden van de onderneming. Vervolgens dienen deze kernwaarden te worden verankerd in procedures en gedrag en tot slot dient er verantwoording over de naleving te worden afgelegd. De CFO zal hierin een trekkende en sturende rol moeten vervullen door niet-financiële informatie ook tot zijn competentiegebied te gaan rekenen. Tevens kan de effectiviteit en efficiency van de naleving van procedures en gedrag worden verbeterd door een betere samenwerking tussen sustainability, compliance en operationeel risicomanagement. Een eerste stap hiertoe is het plaatsen van deze afdeling onder gezamenlijke leiding. Een enkele onderneming heeft dit reeds gedaan, de vraag is wie volgt…

SANDRIJN WEITES RA CIA is verbonden aan ConQuaestor. Hij heeft uitgebreide werkervaring op het terrein van Sustainability, Governance, Audit, Risk en Compliance