3 redenen om control opnieuw uit te vinden

02 november 2017

Control is in beweging. De wens groeit om expliciet te sturen op maatschappelijke impact.

Een serie blogs over organisatieverandering.

BLOG – Tegelijkertijd werken we in een (financiële) context van budgetten, uren verantwoorden, regels en systemen, afrekenen op kosten en baten. Dat maakt het nog niet zo gemakkelijk om buiten de gebaande paden te gaan en invulling te geven aan het creëren van echte (maatschappelijke) waarde.

Door Oscar van Voskuilen. Hij is interim business connector met PPenP, Passie, Plezier en Professionaliteit. Hij is spreker en auteur van Reinventing Control.

1. Control systemen brengen hoge kosten met zich mee

Alle control systemen moeten toegevoegde waarde hebben. Of te wel de kosten van control moeten kleiner zijn dan de geleverde toegevoegde waarde. Als er weinig risico’s worden afgedekt met een hoge inzet, dan wordt er onvoldoende toegevoegde waarde geleverd om de kosten van control te rechtvaardigen.

De laatste jaren heerst een krampachtige tendens naar zekerheid en voorspelbaarheid. Alles moet voorspeld en beheerst kunnen worden en alle risico’s moeten hierbij worden uitgebannen. Dit brengt zeer hoge kosten met zich mee. Zeker als je alle averechtse effecten die control heeft op het gedrag van medewerkers meerekent.

De leef- en werkpraktijk is weerbarstig en het zal ondanks alle inspanningen nooit lukken om alle risico’s uit te bannen en om volledig ‘in control’ te zijn. Daarbij geven veel control systemen geen echte zekerheid en garantie dat daarmee ook de goede dingen gedaan worden. Een control systeem geeft hooguit een prettig gevoel van ‘in control’ zijn. Want het is simpelweg een fijn gevoel als alle stoplichtjes in een rapportage op groen staan, toch? Maar worden daarmee ook daadwerkelijk de goede dingen gedaan?

Resumé: Het loont om de control opnieuw uit te vinden en stil te staan bij de hoge kosten van control en deze af te zetten tegen de toegevoegde waarde die diezelfde control (op)levert.

2. Het mensbeeld achter het principaal-agent model is niet realistisch

Het principaal-agent model kenmerkt zich door enig wantouwen en het mensbeeld sluit het dichtst aan bij Theorie X van Douglas McGregor 1960: De werknemers zijn van zichzelf lui en moeten extrinsiek gemotiveerd worden. Daarbij zullen zij waar mogelijk werk uit de weg gaan en daar geen verantwoordelijkheid voor nemen.

De theorie gaat verder uit van twee vooronderstellingen. De eerste is dat er altijd belangtegenstelling is. Organisatie (de baas, het management, de leidinggevende, de principaal) en medewerker (de uitvoerende professional, de agent) streven uiteindelijk verschillende doelen na. De tweede is dat de organisatie nooit de precieze activiteiten en doelen van de medewerker kan beheersen en er altijd zgn. informatie-asymmetrie is.
De principaal-agentschap theorie is dan ook de voornaamste reden waarom wij er met z’n allen in geslaagd zijn om een heel dominante systeemwereld op te tuigen. Want we moeten immers wel een gevoel hebben van ‘in control’ te zijn en we moeten er voor zorgen dat de goede dingen door alle agenten gedaan worden.

Maar wat als dit mensbeeld achter deze theorie niet realistisch is? Wat als organisatie en medewerkers vanuit passie en plezier wél dezelfde doelen nastreven? En wat als er vanuit vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid nagenoeg geen informatie-asymmetrie is? Zijn al die control systemen dan nog wel nodig? Of kunnen we de control ook op een andere en menselijke manier vastpakken?

Resumé: Het loont om de control opnieuw uit te vinden en stil te staan bij het mensbeeld achter het principaal-agent model.

3. Control is statisch en speelt niet in op actualiteit in het hier en nu.

De planning en cyclus is te statisch (PDCA – Plan Do Check Act). Op gezette tijden wordt eerst een begroting gemaakt (plan). Vervolgens wordt deze uitgevoerd (do) en rapporteren we tussentijds over de voortgang (check). Indien nodig sturen we bij in de uitvoering of passen we de begroting aan (act).

Maar als het gaat om het werkelijk aanvoelen van wat er in de werk- en leef praktijk speelt en daar tijdig op in kunnen spelen dan slaat PDCA de plank geheel mis.

Steeds meer wordt er in de praktijk kort-cyclisch, dynamisch en agile gewerkt. Snel leren en samen naar de best passende oplossing toegroeien levert een beter resultaat op dan vooraf in een plan van aanpak de kant-en-klare-oplossing bedenken en die in (deel)fasen op te leveren en tussentijds de mijlpalen te controleren.

Daarbij heeft meneer Barry Boehm ook ontdekt dat het in een ontwikkelproces goedkoper en effectiever is om zoveel mogelijk fouten te maken zo vroeg mogelijk na de start van het proces. Dit voorkomt dat op een later moment veel grotere schade moet worden hersteld, zodat de totale faal-, preventie- en herstelkosten tot een minimum worden beperkt.
We zullen moeten aansluiten op deze nieuwe manier van (agile) werken en dynamische control manieren moeten zien te vinden om continu samen te kunnen aanvoelen en inspelen op de actualiteit in het hier en nu.

Resumé: Het loont om de control opnieuw uit te vinden en stil te staan bij de vraag in hoeverre de statische control daadwerkelijk impact heeft op de (maatschappelijke) actualiteit in het hier en nu.

De blogs in deze serie: