3 harnekkige misvattingen over CPM

Regelmatig worden wij geconfronteerd met drie misvattingen over corporate performancemanagement (CPM). Hoewel elk van die misvattingen een kern van waarheid bevat, zijn ze op zich totaal onjuist. Dit deed ons denken aan de Indiase legende van de zes blinden en de olifant.

Aangezien iedere blinde maar een deel van de olifant kon ‘zien’, hadden ze allemaal een totaal verkeerd beeld van hoe een olifant er uitziet. Hun misvatting was dat van een slurf een olifant werd gemaakt. Veel misvattingen over CPM berusten volgens ons ook op een soort blindheid: beroepsblindheid.

De deelbeschrijvingen van CPM worden veelal gemaakt en verspreid door leveranciers van software en consultancy die menen een oplossing te hebben voor het probleem van hun klanten. Door niet de tools en offerings van ven dors en consultants, maar de klant, zijn performance en zijn besturing centraal te stellen willen we in dit artikel een totaalbeeld van de ‘olifant’ schetsen.

Ons uitgangspunt en het enige doel van CPM is het verbeteren van de per formance van een organisatie. Performance wordt door ons gedefinieerd als de mate waarin een organisatie voldoet aan de resultaatverplichtingen die ze met stakeholders is aangegaan. Daadwerkelijke performanceverbetering kan volgens ons alleen worden bereikt door middel van een geïntegreerde aanpak op het gebied van CPM.

Zoals we bijna dagelijks in de kranten kunnen lezen, neemt het belang van performance voortdurend toe. Stakeholders worden alsmaar kritischer en grijpen sneller in wanneer performance niet aan hun verwachtingen voldoet. Steeds vaker moeten CEO’s van beurs genoteerde bedrijven aftreden omdat ze hun doelstellingen niet realiseren.

In 2005 was er zelfs sprake van een record op dat gebied.#1 Ook traditioneel passieve stakeholders als pensioenfondsen beginnen zich kritischer op te stellen. Zo stak ABP recen telijk nog een stokje voor de benoeming van Rijkman Groenink tot commissaris bij de Shell.

Bovendien gaan pensioenfondsen organisaties die maatschappelijk verantwoord ondernemen nadrukkelijk onderdeel laten zijn van de beleggingsportfolio. Het belang van performance mag dan toenemen, veel bedrijven slagen er niet in hun doelstellingen te realiseren. Uit onderzoek blijkt dat gemiddeld slechts zo’n 60 procent van de beoogde prestaties daadwerkelijk wordt gerealiseerd.#2

Een derde van de ondervraagde bedrijven scoort zelfs 50 procent of lager. De oorzaken van deze kloof tussen plan en performance vallen hoofdzakelijk binnen het aandachtsgebied van het management zelf. Zo noemen respon denten onder andere slechte communicatie van strategie en ontoereikende middelen om strategie te realiseren als redenen voor het niet halen van de geplande resultaten.

POPULARITEIT
Performance moet worden gemanaged en dat verklaart wellicht de nog steeds toenemende populariteit van perfor mancemanagement. Performancemanagement gaat al wat jaartjes mee; methodieken als de balanced scorecard en het EFQM/INK-model dateren uit het begin van de jaren negentig, per slot van rekening toch de vorige eeuw.

Het begrip corporate-performancemanagement is nog niet zo oud. Het werd in 2001 door Gartner geïntroduceerd en als volgt omschreven: ‘CPM omvat alle processen, methoden, meetpunten en systemen die nodig zijn voor het meten en sturen van de prestaties van een organisatie.’

Als je inventariseert wat er momenteel onder CPM wordt verstaan, kom je zeer diverse opvattingen tegen. Al deze opvattingen hebben echter één ding gemeen: ze zijn slechts gedeeltelijk waar. Zo’n opvatting wordt daarmee – zie onze olifant-metafoor – een misvatting.

Wij onderscheiden de volgende drie misvattingen over CPM:

1 CPM speelt alleen op corporate (hol ding/groep-) niveau.
2 CPM = financieel performance management.
3 CPM = business intelligence.
 

MISVATTING 1 CPM speelt alleen op corporate (hol ding/groep-) niveau
In deze visie draait CPM om de besturing op corporate level. Daarvoor is het nodig om strategische doelstellingen te bepalen en een corporate dashboard in te richten teneinde de voortgang te kunnen monitoren. Dat vereist op zijn beurt weer een standaardisatie van data en consolidatie van de financiële en niet financiële prestaties van de verschillende organisatieonderdelen binnen de corporatie.

Als dat allemaal voor elkaar is en de lampjes op het corporate dashboard branden, zullen de prestaties verbeteren. Deze zienswijze is gedeeltelijk waar. Inderdaad begint CPM idealiter op het corporate level, maar daar houdt het niet op. Om de performance echt te verbeteren zullen strategische doelstellingen op corporate niveau moeten worden doorvertaald naar onderliggende organisatieonderdelen, idealiter tot op medewerkerniveau.

Hiermee wordt bereikt dat iedereen binnen de onderneming een relevante bijdrage levert aan de corporate doelstellingen en strategie. Op dit punt valt nog winst te behalen, want uit verschillende onderzoeken blijkt dat de wijze waarop strategie in werkelijkheid wordt uitgevoerd weinig te maken heeft met de vraag hoe deze op corporate level is bepaald.#3

Bij veel organisaties begint de uitdaging om strategie door te vertalen al op het hoogste niveau: direct bij de eerste onderliggende organisatielaag, de divisies. Wij horen regelmatig dat executives divisies ervaren als intern gerichte silo’s die hun eigen doelstellingen nastreven. Een mooi voorbeeld uit voornoemde onderzoeken is dat van een groepscontroller die van een van zijn grootste divisies een investeringsaanvraag kreeg voor een schoorsteen. Alleen een schoorsteen.

Wat bleek: de divisiemanagers hadden de hele fabriek al gebouwd, gebruikmakend van kleine investeringsaanvragen waarvoor geen corporate toestemming nodig was. De schoorsteen was het enige onderdeel van de fabriek dat niet klein genoeg kon worden opgedeeld om door de mazen van het corporate net te glippen. Uiteindelijk gaf de concerncontroller toestemming voor de schoorsteen, maar hij vroeg zich tegelijkertijd wel af: Who is in control here?

MISVATTING 2 CPM = financieel performance-management (FPM) en gaat dus alleen om financiële resultaten en rapportages
In deze visie draait CPM om het verbeteren van de financiële resultaten en financiële plannings- en rapportageprocessen. CPM richt zich daarom op het bieden van oplossingen voor de financiële governance en risk- & compliancevraagstukken. Het gaat hierbij om standaardisatie, compliance en efficiency van budgetterings-, forecast- en consolidatieprocessen. Als dat allemaal voor elkaar is en de financiële resultaten zijn inzichtelijk, zullen de prestaties verbeteren.

Uiteraard is het leveren van financiële resultaten belangrijk, maar daar houdt het niet op. Veel bedrijven kennen naast aandeelhouders en financiële resultaten namelijk ook nog andere stakeholders en andere resultaten die ze willen/moeten leveren. Denk hierbij aan corporate sustainability en maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Uit een onderzoek dat in 2007 door Bain & Company werd uitgevoerd onder meer dan 1.200 internationale executives kwam naar voren dat 70 procent van hen milieuvriendelijke productie een belangrijk onderdeel van zijn missie vindt.#4 Meer en meer bedrijven publiceren daarom aparte jaarverslagen die rapporteren over effecten op sustainability en milieu.

En er is nog meer. Om de gewenste financiële resultaten te kunnen verwezenlijken moet juist worden gestuurd op niet-financiële prestaties (bijvoorbeeld innovatief vermogen, brand image, competenties van medewerkers), die daarvoor als aanjager fungeren.

Analisten stellen vast dat financiele resultaten worden beïnvloed door niet-financiële prestaties, blijkt uit een onderzoek van Ernst & Young.#5 Veel analisten gebruiken daarom niet-financiële indicatoren om bedrijfsresultaten te voorspellen, en degenen die dat doen, voorspellen significant beter dan hun collega’s die dat niet doen. Alleen sturen op financiële resultaten zal de performance dus niet verbeteren.

MISVATTING 3 CPM = business intelligence (BI) en gaat dus alleen om performancemeasurement
Dit is de hardnekkigste misvatting die we signaleren. In deze zienswijze zijn CPM-oplossingen de nieuwe generatie BI-oplossingen. Softwareleveranciers bieden CPM-oplossingen voor analyse, rapportage, dashboards, scorecards en data-integratie. Hierbij richten ze zich vooral op het meetbaar maken van prestaties (financiële en niet-financiële).

Daarnaast bieden ze oplossingen voor integrale planning, budgettering en forecasting. Als dat allemaal voor elkaar is en de benodigde managementinformatie is ontsloten, zullen de prestaties vanzelf verbeteren. Inderdaad, het meten van performance is belangrijk, maar daar houdt het niet op. Net als een slurf een nuttig onderdeel is dat de olifant voedt, is BI een nuttig onderdeel van CPM dat management voedt met informatie om performance te monitoren.

Maar meten is slechts één fase in de besturingscyclus Plan-Do-Check-Act. Performancemeasurement is op zich nog geen performancemanagement. Om de performance echt te verbeteren zal er iets met de meetgegevens moeten worden gedaan. Afwijkingen moeten niet alleen worden geconstateerd, maar daarop zal vervolgens ook actie moeten worden ondernomen door bestuurders. Onze ervaring is dat dit niet automatisch het geval is, hetgeen dus noopt tot aandacht voor attitude en gedrag van managers.

Een groot bedrijf in de financiële dienstverlening had omvangrijke investeringen gedaan in BI-tooling met als doel de besturing (en daarmee de performance) te verbeteren. Belangrijke managementinformatie was ontsloten en werd overzichtelijk gepresenteerd in managementdashboards die online door managers konden worden geraadpleegd. Dat laatste gebeurde niet, managers maakten geen gebruik van de dashboards. De projectleider was een illusie armer, maar een ervaring rijker: betere managementinformatie is niet direct hetzelfde als betere besturing.

De drie misvattingen over CPM beschrijven allemaal een stukje van de ‘CPM-olifant’ – het zijn deeloplossingen – en verbeteren op zichzelf de performance niet automatisch. Om de performance van een organisatie daadwerkelijk te verbeteren is een integrale aanpak nodig.

Uit eigen ervaring weten wij dat we in Nederland wat dat betreft nog aan de vooravond staan. Een recent onderzoek ondersteunt dit, het blijkt dat veel organisaties worstelen met gefragmenteerde oplossingen voor deelgebieden van CPM.#6 Wel bestaat bij de onderzochte 120 bedrijven de ambitie om CPM naar een hoger niveau te tillen. Dat laatste is hoopgevend. De vraag die vervolgens rijst is: Hoe ziet zo’n integrale aanpak er dan uit?

INTEGRALE BENADERING
CPM heeft tot doel de performance van organisaties te verbeteren. CPM bereikt dat door het verbeteren van het besturingsproces, waardoor de organisatie meer in control is. Control definiëren wij als de mate waarin een organisatie afwijkingen op de realisatie van de doelstellingen weet te beperken. Meer control betekent minder afwijkingen, en dat betekent betere performance.

Hiervoor is een integrale en pragmatische aanpak nodig waarbij de klant, zijn performance en zijn besturing centraal staan: integrated corporate-performancemanagement (iCPM). iCPM kent in onze visie daarom drie dimensies die integraal moeten worden benaderd:

Corporation: alignment van alle lagen in de corporate organisatie.
Performance: alignment van alle prestaties in primaire en secundaire processen.
Management: alignment van attitude en acties van alle managers.

C alignment van de corporate organisatie
Zoals gesteld bij misvatting 1 zullen doelstellingen op corporate niveau moeten worden bepaald (welke stakeholders krijgen straks welke resultaten) en vervolgens worden doorvertaald naar onderliggende niveaus, die daaraan een bijdrage moeten leveren.

Idealiter tot het laagste niveau van de organisatie: de individuele medewerker, die dag in dag uit het succes maakt. Een voorbeeld hiervan is General Electrics (GE). Medewerkers van GE hebben een individuele scorecard met daarin persoonlijke doelstellingen die zijn afgeleid van doelstellingen op corporate niveau.

Bij onvoldoende corporate alignment is de kans groot dat de optelsom van organisatiedoelstellingen op iets heel anders uitkomt dan op corporate niveau was gepland. Resultaten die aan stakeholders zijn beloofd, worden dan in onvoldoende mate geleverd.

P alignment van prestaties in primaire en secundaire processen
Op eindresultaten zelf, financieel en niet-financieel, valt niet rechtstreeks te sturen (zie misvatting 2). Er zit geen knop op winstgevendheid of op CO2-uitstoot. Eindresultaten moeten daarom worden doorvertaald naar prestaties (tussenresultaten) die daarvoor moeten worden geleverd in de primaire (b.v. productie, logistiek) én secundaire processen (b.v. budgetting & forecasting, HRM, IT) waarop wel kan worden gestuurd.

In de praktijk zijn de drie laatstgenoemde secundaire processen vaak het allerminst aligned, blijkt uit onderzoek van Kaplan en Norton.#7 Zo zien we onder andere dat beoordelings- en beloningssystemen gedrag belonen dat niet meer in lijn ligt met de strategie, door verkopers bijvoorbeeld een bonus te geven op omzet in plaats van op marge, terwijl de organisatie juist de winstgevendheid wil verbeteren.

M alignment van attitude en acties van managers
Om echt resultaat te bereiken moet de besturingscyclus van Plan-Do-Check-Act gesloten zijn. Een goed plan alleen is immers niet voldoende. Ook is, zoals gesteld bij misvatting 3, managen meer dan monitoren. Afwijkingen moeten niet alleen worden gesignaleerd, er moet ook gerichte actie op worden ondernomen.

Een resultaatgerichte houding en aanpak van het management is daarvoor nodig. Hier is volgens ons een belangrijke rol weggelegd voor de CFO: hij is degene die zorg draagt voor de planning- en controlcyclus in brede zin.

Alleen een integrale aanpak, iCPM, kan de performance daadwerkelijk verbeteren. Door het gebruik van een pragmatische aanpak hoeft het niet lang te duren voor iCPM een feit is.
De vertaling van strategie naar concrete acties, het identificeren van nieuwe producten en markten en het vaststellen van de prestaties van de primaire en secondaire processen kan in zes tot acht weken zijn gerealiseerd (voor BU-niveau of hoger).

Alignment van attitude en acties van managers is een continu proces dat verankerd kan worden door het houden van maandelijkse performance-improvementbijeenkomsten, waar het management zich echt bezighoudt met het meten van de voortgang op strategische doelen in plaats van operationele zaken en brandjes blussen.

Volgens eerdergenoemd onderzoek van Kaplan en Norton spendeert de meerderheid van de managementteams minder dan een uur per maand aan het bespreken van strategie. Ter illustratie geven wij een voorbeeld van het managementteam van een grote retailer, dat meer dan een uur discussieerde over de opdruk op de plastic tasjes en daarna in een paar minuten miljoeneninvesteringen aftikte.

Ontsluiting van de benodigde managementinformatie verschilt per geval. Dit kost maanden, geen jaren. Aangezien binnenkort 2008 wordt gepland, zou u nu moeten beginnen.
Maar wat u ook doet, stel uzelf altijd de volgende vraag: Koop ik een slurf of een olifant?

1 ‘Nieuw record voor CEO-verloop in 2005’, persbericht 18 mei 2006, Booz Allen Hamilton, op basis van een jaarlijks onderzoek onder de 2.500 grootste beursgenoteerde bedrijven.
2 Michael C. Mankins en Richard Steele, ‘Turning great strategy into great performance’, Harvard Business Review, juli/augustus 2005.
3 Joseph L. Bower en Clark G. Gilbert, ‘How managers destroy your strategy’, Harvard Business Review, februari 2007.
4 Management Tools & Trends Study, 11th edition, Bain & Company, 2007.
5 Measures that matter, Ernst & Young, 2000.
6 ‘Prestatiemanagement in Nederland nog in de kinderschoenen’, persbericht 8 maart 2007, Cap Gemini.
7 Robert S. Kaplan en David P. Norton, ‘The Office of Strategy Management’, Harvard Business Review, oktober 2005.

HANS VAN VEEN en JOHAN LANGENBERG zijn beiden werkzaam als senior managementconsultant integrated Corporate Performance Management bij LogicaCMG Management Consulting