3 belangrijke concurrentievoordelen van een transparante organisatie

Deze behoefte aan beter toezicht komt tijdens de huidige economische crisis voor een groot deel van buitenaf, bijvoorbeeld in de vorm van toenemende eisen vanuit overheden. Maar de behoefte komt zeker ook van binnenuit, waar aandeelhouders en medewerkers zich willen informeren over de stand van zaken. De grote druk op bestuurdersbonussen is een voorbeeld van toenemende controle van zowel buitenaf als binnenuit. Hoe kan het bedrijf nu omgaan met deze twee schijnbaar tegenstrijdige ontwikkelingen? Hoe kan het toegeven aan de behoefte aan meer flexibiliteit en autonomie van bedrijfsonderdelen, terwijl ook de controle op de bedrijfsprocessen moet toenemen?

Transparantie
Een belangrijk antwoord op deze vraag is het beschikbaar maken van relevante en duidelijke informatie over het functioneren van de verschillende onderdelen van de waardeketen, maar ook over de waardeketen als geheel. Deze informatie vormt de basis voor controlemechanismen en zorgt tevens voor bestuurbaarheid. Hoe transparanter de verschillende onderdelen in de keten zijn betreffende hun bijdrage aan de geleverde producten en diensten en de daaraan verbonden kosten, hoe efficiënter de organisaties in de waardeketen op elkaar kunnen inspelen en hoe beter de waardeketen als geheel bestuurbaar wordt.

In deze context wordt transparantie gedefinieerd als ‘het leveren van in de keten herkenbare diensten, tegen helder gedefinieerde en marktconforme kosten (prijzen)’. Deze definitie beschrijft twee belangrijke aspecten van transparantie, namelijk de inhoudelijke, en daarop volgend ook de financiële component. Een centraal concept is dat deze principes gelden voor alle onderdelen in de waardeketen. Het maakt daarbij dus niet zoveel uit of deze onderdelen binnen of buiten de bedrijfsgrens zitten. Ook bijvoorbeeld producten van verschillende organisatieonderdelen binnen een bedrijf worden in deze context altijd beschreven in marktconforme termen, dus ook als producten of diensten alleen intern aan elkaar geleverd worden.

Wat levert dit op?
Als een organisatieonderdeel transparant is naar haar afnemers of klanten levert dit drie belangrijke concurrentievoordelen op. Het eerste en belangrijkste effect is een betere bestuurbaarheid van de keten als geheel. Immers, als van elk onderdeel duidelijk is wat het bijdraagt aan het eindproduct en tegen welke kosten, kunnen de kosteneffecten van veranderingen in de marktvraag of nieuwe bedrijfsbeslissingen relatief eenvoudig en vooral snel worden doorgerekend. Het is juist deze snelheid van reageren die in deze tijd mede zorg draagt voor concurrentievoordeel. De organisatie als geheel wordt hiermee beter bestuurbaar en kan flexibeler inspelen op ontwikkelingen in de markt.

Een tweede effect is een verbeterde samenwerking. Doordat bedrijfsonderdelen een goed beeld hebben van de individuele bijdrage aan het eindresultaat kunnen producten en diensten veel beter onderling op elkaar worden afgestemd. Het is hierbij voor alle leiders van deze bedrijfsonderdelen duidelijk wat hun positie is in het geheel, en hoe de waardeketen voor de uiteindelijke klant door afstemming met de anderen steeds kan worden verbeterd.

Het derde belangrijke effect is inzicht in mogelijke kostenbesparingen. Zeker in tijden van afnemende vraag en economische krimp biedt introductie van transparantie een goede kijk op activiteiten die weinig of geen waarde toevoegen en op activiteiten die door betere afstemming veel slimmer en goedkoper kunnen worden uitgevoerd. Daarnaast is het ook eenvoudig om verschillende aanbieders van gelijkwaardige producten of diensten met elkaar te vergelijken en de goedkoopste optie te kiezen. De uiteindelijke besparingen zullen door alle betrokkenen veel beter worden begrepen en worden daardoor met minder moeite geaccepteerd.

Niet eenvoudig
Het transparant maken van diensten en kosten klinkt eenvoudiger dan het is. Er moeten veel zaken worden afgestemd met andere partijen en men moet het eens worden over de manier waarop de waardeketen nu eigenlijk is of moet worden opgebouwd. Er moeten moeilijke vragen worden beantwoord, zoals: ‘Wie levert nu welke bijdrage aan de uiteindelijke consument?’ en ‘Hoe kunnen we onze diensten definiëren in termen van de werkelijke eindproducten?’

Het is in grote organisaties met veel mensen en veel activiteiten vaak een hele puzzel om alle interne en externe leveringsstromen eenduidig en objectief in kaart te brengen. Bovendien verandert de businessomgeving steeds sneller, wat de complexiteit verder doet toenemen. Openheid en transparantie vergen vaak een grote verandering in de bedrijfscultuur. Het is belangrijk dat iedereen in de organisatie overtuigd is van het feit dat transparantie leidt tot betere resultaten. Kostentransparantie is namelijk niet altijd in lijn met persoonlijke belangen. Je kan je immers nergens meer achter verschuilen.

De praktijk wijst daarom uit dat dergelijke cultuurveranderingen veel tijd nodig hebben. Het invoeren van werkelijke kostentransparantie vergt toewijding, brede steun in de organisatie en vooral een lange adem. Het is geen proces van één stap. Een goede en professionele aanpak onderscheidt vooraf gedefinieerde volwassenheidsniveaus, waarbij op elk niveau nieuwe en uitgebreidere voordelen te behalen zijn. En op elk niveau worden nieuwe details uitgewerkt, altijd zonder het geheel uit het oog te verliezen. Uiteindelijk zal blijken dat het samen nadenken over ieders toegevoegde waarde in de totale keten en het daardoor creëren van een open bedrijfscultuur, de sleutel is tot de genoemde voordelen van een transparante operatie.

Samenwerking
Bij kostentransparantie is het een belangrijke voorwaarde dat er een goede en coherente samenwerking tussen drie centrale partijen in het proces bestaat: tussen de aanbieder van de dienst, de verantwoordelijke voor financiële processen en de businessmanagers (afnemers van de dienst). In de praktijk betekent dit dat een manager van een organisatieonderdeel samen met de CFO en de businessmanagers het kostentransparantieproject uitvoert. De afdelingsmanager bepaalt hierbij samen met de business welke producten of diensten de afdeling tegen welke prijzen levert. Het wordt daarmee duidelijk wat de uiteindelijke bijdrage is aan het eindproduct en met welke parameters deze bijdrage zo variabel mogelijk wordt gemaakt. Vervolgens zorgt de afdelingsmanager er samen met de CFO voor dat de gehanteerde kostprijzen en doorbelastingsmodellen aansluiten op de administratieve processen en complianceregels.

Het resultaat van de samenwerking is dat alle drie genoemde partijen optimaal in staat zijn om samen onmiddellijk in te spelen op fluctuaties in de vraag naar de eindproducten van de keten. Het is voor de businessmanager duidelijk wat de kostenimplicaties zijn van beslissingen om de afname van producten omhoog of omlaag te brengen, terwijl de afdelingsmanager van een deelproces in staat is om de benodigde ondersteunende capaciteit hier snel op aan te passen. De financemanager zorgt er tenslotte voor dat de administratieve organisatie en kostenindelingen flexibel genoeg zijn om deze fluctuaties te verwerken en continu de benodigde informatie te blijven leveren.

Methode
Zodra het voor alle betrokken partijen duidelijk is wat de doelen van een transparantieproject zijn en hoe moet worden samengewerkt om dit te bereiken, is de te gebruiken methode in de kern vrij eenvoudig. De aanpak bestaat uit een aantal analyse- en implementatiecycli die tot doel hebben de gehele keten, dus niet alleen één onderdeel, naar een hoger volwassenheidsniveau te tillen. In de initiële cyclus zullen deelprocessen c.q. respectievelijke (deel-)leveranciers op een minimaal en tevens gelijkwaardig niveau worden gebracht. Daarna kan de keten als geheel werken aan de stap naar het daaropvolgende niveau.

De volgende stap bestaat uit het zo helder mogelijk definiëren van geleverde producten en diensten. De meest gebruikte vorm hiervoor is het samenstellen van een producten- en dienstencatalogus (PDC). Dit is vooral in IT-organisaties al een ingeburgerd begrip, maar is net zo goed bruikbaar voor andere processen en diensten, zoals HR, facilities of administratie. Naarmate de keten in volgende volwassenheidsfasen komt, worden de diensten steeds meer in termen van de eindklant beschreven. Zo is steeds duidelijker wat de inhoudelijke bijdrage en de kostenbijdrage is van de dienst aan het eindproduct.

Zodra er overeenstemming is over de door elk organisatieonderdeel geleverde diensten worden de onderliggende kosten hiervan in kaart gebracht. Hierbij is het van belang om de kosten op objectieve wijze toe te wijzen aan de plaats in de organisatie waar deze ook daadwerkelijk worden gemaakt of kunnen worden beïnvloed. Dit kan vervolgens worden vastgelegd in een RACI-chart, waarbij voor iedereen duidelijk is wie in de organisatie voor welke kosten verantwoordelijk is. Als volgende stap worden de verschillende kostendrivers door middel van activity-based costing in kaart gebracht en kunnen tools als lean accounting helpen om inefficiënties en onnodige kosten zichtbaar te maken.

Nadat de kosten aan de juiste organisatieonderdelen en processen zijn toegewezen, kan worden bepaald hoe deze kosten tot uiting dienen te komen in de interne en externe verkoopprijzen. Ook hiervoor is activity-based costing een voor de hand liggende methode. In geval van internationale processen moet er goed worden gekeken naar fiscale aspecten van interne transferpricing. Ook hier staat transparantie voorop. Zoals gezegd is dit een langdurig verbeteringsproces.

Binnen dit proces wordt de beschreven cyclus meerdere malen doorlopen, waarbij de resultaten van de ene cyclus de input vormen voor de volgende, meer gedetailleerde cyclus. Op de hierboven beschreven manier is transparantie in de waardeketen een belangrijk instrument voor het verbeteren van de concurrentiepositie van een organisatie. De organisatie wordt beter bestuurbaar en kan sneller inspelen op veranderingen in de markt. Bovendien schept het een cultuur van samenwerking, waarbij het voor ieder duidelijk is wat zijn of haar bijdrage is aan het eindproduct en met wie moet worden samengewerkt om dit eindproduct te laten aansluiten op de vraag uit de markt.

En last but not least is het in een transparant proces duidelijk zichtbaar waar besparingsmogelijkheden liggen. Het transparant maken van een organisatie is een moeilijk en langdurig proces. Het vergt goede afstemming, vergaande analyse en een bedrijfscultuur van openheid en samenwerking. Het veranderingsproces verloopt hierbij in stappen, waardoor een organisatie langzaam naar een hoger volwassenheidsniveau kan groeien en steeds duidelijker profijt krijgt van de resultaten van de verandering. Uiteindelijk is de organisatie transparant genoeg om beter dan anderen in steeds sneller veranderende waardeketens te opereren, terwijl het eenvoudiger voldoet aan alle interne en externe eisen rondom openheid van zaken.

Remco Timmermans is senior consultant bij Sense Sourcing, een onafhankelijke adviesorganisatie gespecialiseerd in het succesvol maken van waardeketens en sourcing relaties. Het bedrijf helpt klanten bij het ontwikkelen van in en outsourcingstrategieën. Sense Sourcing is onderdeel van Boer & Croon.