15 signalen dat u failliet gaat

Vermeende continuïteit
In 1815 voerde Koning Willem I het predicaat Hofleverancier in. Een eretitel dat recht geeft om het zogeheten Koninklijk Wapen te voeren met als toevoeging ‘Bij Koninklijke Beschikking Hofleverancier’. Ondernemingen die in aanmerking komen dienen een vooraanstaande plaats in te nemen in de regio en in hun branche, ze moeten minimaal honderd jaar oud zijn en (als vanzelfsprekend) van onbesproken gedrag. Op dit moment mogen ongeveer vierhonderd kleine en middelgrote bedrijven zichzelf als zodanig betitelen. Hare Majesteit Koningin Beatrix houdt toezicht en zij bestendigt dan wel eindigt, indien nodig.

Voor grotere ondernemingen geldt een vergelijkbaar systeem met als eretitel ‘Koninklijk’. De genoemde predicaten staan ergens voor. In elk geval in de perceptie. Het toont een mate van financiële gezondheid – het bedrijf bestaat immers ruim honderd jaar – en de woorden ‘vooraanstaand’ en ‘onbesproken gedrag’ suggereren degelijkheid en continuïteit. Als je met deze ondernemingen in zee gaat dan zit het wel goed. De ondernemers hebben veelal – evenals hun ouders en grootouders – menig crisis meegemaakt. Zij kennen de klappen van de zweep. En het collectief opgebouwde ondernemerschap, verzameld in de bedrijfscultuur, herbergt steevast een impliciet optimisme over de toekomst. Na regen kwam immers altijd weer zonneschijn. In een crisis wordt de broekriem simpelweg aangetrokken, de mouwen opgestroopt, en tijdelijk wordt genoegen genomen met minder winst. Continuïteit, veelal gericht op overdracht aan de volgende generatie, is daarbij ook belangrijker dan resultaten op korte termijn. Op zichzelf een prima houding. Gevaar ligt echter op de loer. Zeer zeker vandaag de dag.

Bij bestudering van de actuele internetlijst van hofleveranciers valt op dat opvallend veel bedrijven aanwezig zijn in de grafische industrie (drukkerijen, boekhandels) non-food retail (onafhankelijke schoenen- en modewinkels) evenals de food retail (bakkerijen en slagerijen). Zo op het eerste gezicht goed te verklaren en vanzelfsprekend is daar ook niets mis mee. Echter, door technologisering (lees: internet en e-commerce) en globalisering (lees: de wereld is nog slechts één marktplaats) staan deze bedrijfstakken onder grotere druk dan ooit. Hoe zal de lijst er over vijf jaar uit zien? Waarschijnlijk zijn dan vele namen doorgestreept. Een vervelende constatering wellicht, maar gezien de actuele faillissementsstatistiek niet geheel onterecht. Hoe hier een halt aan te roepen? In elk geval niet door alleen de broekriem aan te trekken en te bezuinigen. Echte vernieuwing is heden ten dage nodig. Ingrijpender dan ooit. Overigens geldt dit niet slechts voor hofleveranciers, maar ook voor jongere bedrijven. Groot en klein.

Voorbij de kostensanering
In deze tijd van economische crisis is het verleidelijk om financiële problemen of verslechterde prestaties te wijten aan externe oorzaken. Bijvoorbeeld een grote vraaguitval in de branche, verhoogde concurrentie of extreme prijsdruk. Externe omstandigheden zijn echter nooit de werkelijke oorzaak van teloorgang. En daarmee is sanering – snijden in de kosten – vrijwel nooit het antwoord.

Zo blijkt uit verschillende onderzoeken, waaronder die van de Universiteit Leiden, dat achterliggende oorzaken van financiële moeilijkheden met name kunnen worden getypeerd als gebrek aan ‘strategisch ondernemerschap’: een combinatie van onvoldoende ondernemend denken en handelen, gebrekkig inzicht in de markt, een te korte termijnvisie en zwak opererend management.
__________________________________________________________________________________

Corporate Recovery, dé cursus over reorganisaties, faillissementen en doorstarts
Een op de vijf Nederlandse bedrijven rendeert niet en jaarlijks gaan duizenden ondernemers failliet. Dit kan ook uzelf, uw collega’s, afnemers en leveranciers overkomen. In de cursus Corporate Recovery krijgt u praktische antwoorden op vragen als: hoe koopt u een bedrijf uit een faillissement en hoe voert u een succesvolle doorstart uit? Lees meer
__________________________________________________________________________________

Daarnaast wordt veelal ontoereikend op financiële en overig noodzakelijke management informatie gestuurd, en is vaak sprake van te hoge en inflexibele kostenstructuren. Vrijwel altijd blijkt dat het management van een insolvente onderneming – van start-up, hofleverancier tot multinational – onvoldoende planmatig bezig is geweest met vragen over markten waarin de onderneming actief is, wil en zou moeten zijn, en op welke wijze. Wat vervolgens de werkelijke behoefte van afnemers is, wie de concurrenten zijn en wat het echte concurrentievoordeel – ik noem dat de ‘begeerlijkheid’ – van de onderneming is. Er blijkt een fundamentele kloof te bestaan tussen het gewenste marktgedrag van de onderneming en het uiteindelijke werkelijke gedrag.

Daar bovenop is dikwijls tevens sprake van een zwakke administratieve organisatie, inadequaat credit management en onvoldoende cashplanning, waardoor uitgaven uit de hand kunnen lopen zonder dat het management dit in de gaten heeft. Er zijn onzichtbare inefficiënties in het primaire proces ontstaan. Wat meteen verklaart waarom veelal in een te laat stadium wordt ingegrepen.

Zo toonde het van oorsprong Duitse consultancybureau Roland Berger enige tijd geleden aan, op basis van een onderzoek naar afgerond 2.600 ondernemingen in crisis, dat in het Europese bedrijfsleven gemiddeld zestien maanden te lang met corrigerende maatregelen wordt gewacht. Daarbij, de meeste van de onderzochte ondernemingen grepen pas in op het moment dat sprake was van een winstcrisis (54%) of, nog erger, een liquiditeitscrisis (17%). Slechts 29% van de bedrijven in het onderzoek greep in op het moment dat nog sprake was van een zogenoemde ‘strategische crisis’. Namelijk, het moment waarop de markt waarin de onderneming opereerde fundamentele veranderingen onderging, voorkeuren van afnemers stelselmatig begonnen te wijzigen en de markt (in eerste instantie) langzaam aan begon te krimpen.

Ook was dit het moment waarop substituut- producten op de markt kwamen, evenals nieuwe spelers uit veelal onverwachte hoek, die daarbij binnen no-time een belangrijke positie in de markt veroverden. Een recent voorbeeld ter illustratie: de Duitse online schoenenretailer Zalando veroverde begin 2011 binnen enkele maanden een toppositie in de Nederlandse schoenenmarkt. De traditionele schoenenbranche, met ruim meer dan honderd jaar collectieve ervaring, stond erbij en keer ernaar.

Ook in de grafische- en boekenindustrie is thans sprake van crisis, waarbij de meeste bedrijven reeds voorbij de strategische crisisfase zijn en onverhoopt diep in een winstcrisis zitten, of erger. Dit als gevolg van de opkomst en relatief snelle doorbraak van e-readers, iPads, drukwerkmakelaars, Vistaprint en online advertising. Om nog maar niet te spreken van betrekkelijk nieuwe franchiseconcepten in de foodsector, die vaak snel een geheel nieuwe en onderscheidende positionering weten te creëren. Bijvoorbeeld tussen (het imago van) de grote supermarkten en, binnen het voorbeeld van de hofleveranciers, onafhankelijke slagers en (banket)bakkers. Ambachtelijkheid is tegenwoordig immers ook te digitaliseren, te globaliseren en bovenal te conceptualiseren (denk bijvoorbeeld aan: Het Vlaamsch Broodhuys, Marqt en EkoPlaza).

####

Witte raven
Zo verkeren op dit moment veel branches in de problemen. Echter, en dat is fascinerend, toch ook niet alle spelers daarin. Er zijn bijvoorbeeld autodealers, makelaars, logistiek dienstverleners en bouwbedrijven – allen actief in op dit moment ogenschijnlijk toch niet al te aantrekkelijke sectoren – die de afgelopen jaren explosief en winstgevend zijn gegroeid. Geheel tegen de stroom in. Het is dan ook interessant om te bezien waarom deze witte raven bestaan. Hoe kan het dat zij wél succesvol opereren en vele van hun concurrenten wanhopig aan het overleven zijn, dan wel reeds faillissement hebben moeten aanvragen.

Mijn stelling zou zijn dat dit komt omdat deze bedrijven in plaats van alleen in kostensanering – de broekriem – juist ook in nieuwe producten, merkconcepten en bedrijfsmodellen hebben gedacht. Dat het ondernemingen zijn – groot of klein – die een cultuur hebben waarin het historische en huidige succes daadwerkelijk als het falen van morgen wordt gezien. Bedrijven die de uitgangspunten van gisteren en vandaag als het grootste gevaar voor de toekomst zien. Omdat bestuurders van deze ondernemingen echte veranderaars zijn. Zij standaard andere wegen bewandelen. Als houding. Als fundament.

Dat het ondernemers zijn die altijd op zoek gaan naar nieuwe business modellen, nieuwe afzetmarkten, nieuwe concepten en daarmee naar nieuwe avonturen. Daadwerkelijk willen weten waar het voor klanten mis gaat of (nog) beter kan. Dienend zijn en een bijna ziekelijke houding van verbetering en innovatie hebben. Omdat het ondernemingen zijn die niet alleen willen weten waar de markt heen gaat, maar er zelf sturing aan geven. Als ultieme ambitie. Als leidmotief. En daarmee concurrentie niet slechts in eigen sectoren zien maar juist ook op schijnbaar vreemde plekken. Concurrentie voelen als deze er ogenschijnlijk nog niet is. Ze groeien omdat ze in een permanente staat van transformatie en vernieuwing zijn. Steeds proactief ingrijpen.
__________________________________________________________________________________

Corporate Recovery, dé cursus over reorganisaties, faillissementen en doorstarts
Een op de vijf Nederlandse bedrijven rendeert niet en jaarlijks gaan duizenden ondernemers failliet. Dit kan ook uzelf, uw collega’s, afnemers en leveranciers overkomen. In de cursus Corporate Recovery krijgt u praktische antwoorden op vragen als: hoe koopt u een bedrijf uit een faillissement en hoe voert u een succesvolle doorstart uit? Lees meer
__________________________________________________________________________________

Echt succesvolle ondernemingen wijzigen hun koers wanneer met bestaande activiteiten nog volop geld wordt verdiend. Snel veranderen is voor hen alledaagse kost. En ook vrij denken. Buiten bestaande paradigma’s. Witte raven kunnen zich daadwerkelijk voorstellen dat de wereld van morgen fundamenteel anders is dan de wereld van vandaag. Zij zijn het ook, die zich echt kunnen voorstellen dat klanten- en merkentrouw verder reikt dan persoonlijke gunningsfactoren, een goede prijs-kwaliteitverhouding, lokale aanwezigheid en vriendelijke service. Wie had anders gedacht dat juist schoenen, die immers moeten passen, de grootste online hit zouden worden?

Paradigmaverandering
Door globalisering en technologisering gaan vele bestaande bedrijfstakken de komende jaren fundamenteel wijzigen en zelfs verdwijnen. Dat is geen probleem. Slechts een normaal en gezond aspect van ondernemerschap en kapitalisme. De wereld zal sneller dan ooit bewegen. Dit vergt veranderingsgezindheid. Een frisse kijk op bestaande structuren en fundamenten. Vroegtijdig inzicht in nieuwe trends en ontwikkelingen is daarbij cruciaal.

Sterker, bedrijven die voorop willen blijven lopen zullen zelf de uitgangspunten en vaste aannames van bedrijfstakken moeten uitdagen. Niet reageren maar ageren. Trends zetten in plaats van deze te volgen. En hier zit de grote angst. Mijn vrees is namelijk dat met name traditionele ondernemingen, waaronder vele hofleveranciers, onvoldoende in staat zullen zijn om buiten bestaande kaders te denken. Dat men, juist door het lange bestaan en daarmee het succes van het verleden, moeite zal hebben om een werkelijk schoksgewijze verandering te ondergaan. De financiële gezondheid van gisteren, en wellicht nog die van vandaag, vormen een te grote mentale ballast voor de toekomst. Velen zullen zich simpelweg niet kunnen voorstellen, hoe goedwillend men ook probeert, dat alleen écht andere wegen – bijvoorbeeld nieuwe ogenschijnlijk vreemde afzetkanalen en doelgroepen, samenwerkingsverbanden met concurrenten of marketingconcepten in de business-tobusiness volledig gericht op merkbeleving – slechts de kans op uiteindelijk faillissement kunnen mitigeren.

Geen enkele onderneming heeft nog een primair bestaansrecht in deze tijd, tenzij ze elke dag weer het tegendeel bewijst. Voor financieel managers betekent dit alles nóg actiever vooruit kijken. Nog intensiever en meer holistisch analyseren van kwantitatieve maar juist ook kwalitatieve data. Informatie over tendensen en ontwikkelingen in de bedrijfstak, veranderend consumentengedrag maar ook meer algemene sociaal-culturele en technologische trends. Een verdere verschuiving naar strategische vraagstukken en (niet financieel gedreven) scenario- analyses. Exercities en stellingnames dus, die veel verder reiken dan financiële indicatoren en op ratings gebaseerde voorspellingsmodellen. Het bedrijfsleven is vanaf nu tot het einde der tijden in een permanente staat van turbulentie en snelle verandering. Op naar nieuwe paradigma’s.

Hoe voorkom je financiële moeilijkheden in een snel veranderende wereld?

15 diagnostische vragen op een rij

1. Aan welke drie concurrerende ondernemingen heeft u een hekel, en waarom?
2. Waarom is uw onderneming eigenlijk beter dan uw drie belangrijkste concurrenten?
3. Welke niet-traditionele spelers begeven zich op dit moment in uw branche? Bestaat er een neiging in de branche, of in uw onderneming, om daar wat luchtig of denigrerend over te doen? 4. Zijn er hardnekkige vaste aannames in uw branche en in uw onderneming? Denk bijvoorbeeld aan uitspraken als: ‘het is nu eenmaal zo dat…’, ‘we doen het al jaren zo…’ of ‘er zal altijd behoefte blijven aan…’.
5. Wat zijn de vijf meest gehoorde klachten van uw klanten?
6. Heeft u wel eens het gevoel dat binnen de onderneming veel ‘van binnen naar buiten’ in plaats van ‘van buiten naar binnen’ wordt geredeneerd?
7. Aan welke kenmerken voldoet uw ‘droomonderneming’? Welke niet-branchegenoot beschouwt u als een echte voorbeeldonderneming?
8. Welke activiteiten, product-marktcombinaties, business units en/of dochterbedrijven zijn verliesgevend en zouden eigenlijk vandaag nog moeten worden gestopt?
9. Staat uw onderneming (in uw marktsegment en daarbuiten) bekend als ‘begeerlijk’ en ‘energiek’?
10. Representeert uw onderneming een echt merk of wordt dit verward met bekendheid? Bent u bij toeval een merk geworden, of lag daaraan een bewuste ‘branding strategie’ ten grondslag? 11. Welke drie verbeterpunten, die morgen kunnen worden doorgevoerd, zijn voor de marketing- en salesafdeling te noemen?
12. Weet u werkelijk waarom klanten bij u komen (in plaats van bij de concurrent) of waarom ze weggaan?
13. Kunnen niet-essentiële bezittingen worden verkocht die gezamenlijk minimaal twintig procent van het balanstotaal beslaan?
14. Noem drie aspecten waarop uw onderneming concurreert die verder gaan dan: a) goede prijs-kwaliteitverhouding, b) snelle service en bereikbaarheid, c) één aanspreekpunt, d) lokale aanwezigheid, e)… f) … g)…
15. Hoe ziet uw onderneming er in 2020 uit, en wat betekent dit voor de activiteiten van vandaag en morgen?

Prof. dr. Jan Adriaanse is hoogleraar turnaround management aan de Universiteit Leiden. Hij is tevens oprichter en directeur van Turnaround Powerhouse® gevestigd te Rotterdam. Deze denktank helpt succesvolle ondernemingen om in een snel veranderende wereld gezond te blijven en ondersteunt bedrijven en organisaties die in zwaar weer verkeren.