12 praktische lessen van het Jaarcongres Controlling

1. Scenarioplanning
Scenarioplanning heeft zich in de afgelopen decennia bewezen als een krachtige aanpak voor ondernemingen om toekomstige uitdagingen, risico’s en kansen vroegtijdig te onderkennen. Budgetten zijn nu nog te vaak leidend. Bij scenarioplanning gaat het om het wijzigen van budgetten in plaats van binnen budgetten. In bepaalde scenario’s zijn andere competenties nodig. Het belangrijkste doel van scenarioplanning is mensen bewust maken van de kans dat er iets onverwachts kan gebeuren. Niet ieder scenario is daarbij negatief. Het is goed om de financiële functie bij scenarioplanning te betrekken. Uiteindelijk kijkt iedereen, zeker in tijden van crisis, vooral naar de kosten. Kijk ook eens naar positieve scenario’s en maak een paar alternatieve prognoses. Dan ben je echt aan het ondernemen.

Door: Robert Bood, Partner FairSights en scenario-ontwikkelaar
Gefaciliteerd door: Partake Consulting
Moderator: Roland Koopman

2. Besparingen
Manager Financiën André van der Horst van afval- en energiebedrijf Twence draagt vanuit zijn rol bij aan het concurrerend houden van zijn onderneming. De markt waarbinnen Twence actief is, is een zeer dynamische. De concurrentie is moordend. In Nederland is de laatste jaren een overcapaciteit voor verbranding ontstaan, mede door nieuw bijgebouwde capaciteit. Hierdoor zijn de prijzen fors onder druk komen te staan. Twence moet toch in staat blijven om met haar kostprijs business aan te trekken in een krimpende markt. Om dat te realiseren is Van der Horst al twee jaar bezig met werkkapitaalprojecten en besparingen. Hij heeft hierbij het personeel betrokken dat zelf ruim 100 besparingsvoorstellen heeft ingediend. Deze zijn allemaal beoordeeld en inmiddels zijn er ruim 60 geïmplementeerd. Ook vanuit zijn andere disciplines kijkt Van der Horst goed naar hoe hij bij kan dragen om zijn organisatie concurrerend te houden. Dat kan zijn op het gebied van fiscaliteit, inkoop, subsidies of verzekeringen. Twence is bijvoorbeeld nu in hoog tempo de eigen stortlocatie gedeeltelijk aan het afgraven. Waar in het verleden afvalstoffenbelasting voor is betaald, krijgt de organisatie nu weer terug. Een ander voorbeeld is inspelen op subsidies. Aangezien Twence innovatieve projecten doet, kunnen zij daar vaak aanspraak op maken. Ze mogen deze in elk geval niet verliezen en dat verreist ‘responsive controlling’ vanuit de financiële functie. Lees meer.

3. Lean Management
Hoewel Lean Management zijn oorsprong vindt in de maakindustrie, omarmen steeds meer sectoren en bedrijven deze filosofie. Tijdens de interactieve ‘Lean-sessie’ raakten de deelnemers bekend met de basisprincipes van lean. Expert Paul Hendriks: ‘Lean is geen hogere wiskunde. Het belangrijkste is dat er vanuit het belang van de klant wordt geredeneerd. Wordt er door de organisatie geen waarde toegevoegd, dan gaat het meestal om verspilling. Middels lean probeer je te achterhalen waar de verspillingen in zitten. Lean is 20 procent gereedschap en voor 80 procent een houding en gedrag. Lean is geen doel op zich, maar een hulpmiddel.’ Lees meer.

Door: Paul Hendriks, Partner Lean Consultancy Group
Gefaciliteerd door: Alex van Groningen
Moderator: Ivo ten Hoorn

4. Talent Management
Group Controller Rob Leicher legt bij Mediq een grote focus op talentontwikkeling, immers: ’90 procent van wat je bereikt, bereik je via anderen.’ Het creëren van een focus op de werving, coaching en ontwikkeling van talent is volgens Leicher het belangrijkste dat je in een managementrol te doen staat. In de loop der jaren heeft Leicher bij Mediq een sterk Controlling en Treasury team opgebouwd. De zwaardere rollen binnen Finance bij Mediq worden vervuld door professionals die, net zoals Leicher zelf, ervaring hebben bij internationale bedrijven zoals Shell. Gezien het grote aantal overnames dat Mediq doet hebben zij mensen nodig die begrijpen hoe zij nieuwe landen moeten managen. De reden dat Leicher mensen uit grote internationale bedrijven haalt, is omdat zij weten wat internationaal werken inhoudt. Leicher heeft de afgelopen jaren ook finance mensen in expat-rollen kunnen plaatsen. Dat bestond voorheen niet bij Mediq. Het voordeel hiervan is dat – omdat deze mensen centraal zijn opgeleid – Leicher als Group Controller weet hoe zij in elkaar zitten. Zij weten op hun beurt wanneer hij gewaarschuwd wil worden. Dit is erg belangrijk voor control. Omdat Mediq niet zo groot is, zijn deze expats – net zoals Leicher zelf – betrokken bij nagenoeg alles. Dat biedt hen veel kansen om zich te ontwikkelen en helpt om het bedrijf verder te krijgen. Lees meer.

5. Real Options
Voor belangrijke investeringsvoorstellen wordt in de regel de netto contante waarde methode gebruikt. Deze benadering negeert echter de factor ‘flexibiliteit’ en kan een verkeerd beeld geven van de werkelijke economische waarde van een project. Real options is een verandering in de mindset. Door met opties te werken in plaats van met de netto contante waarde methode, in een vroeg stadium van een project, is een organisatie in staat risico’s te mitigeren en de upside te versterken. Het denken in opties in plaats van worst case, best case en best guess rekent de business case niet kapot en levert een bijdrage aan de business, waardoor de controller zich meer als business partner kan opstellen.

Door: Erik Kolthof, Competence Director Finance Yacht en Stephan van den Broek, Protiviti Risk Consulting & Blommaert Business Academy
Gefaciliteerd door: Yacht

6. Shared Service Centers
Het opzetten van een shared service center is een complex en ingrijpend proces dat zo goed mogelijk afgestemd moet zijn op de specifieke omstandigheden van het bedrijf. Communicatie vanuit de top en voortdurende communicatie tussen het uitbestedende bedrijfsonderdeel en ontvangend SSC zijn daarbij cruciaal. Voor control is daarbij een rol als zendeling weggelegd (overigens mag niet voorbij gegaan worden aan het feit dat diezelfde control ook een barriere kan vormen). Om het werk in het SSC interessant te houden is opschalen van de dienstverlening belangrijk. Ook dat staat of valt met de inhoudelijke dialoog tussen de business en het SSC en het vertrouwen dat daarvoor de basis moet vormen.

Gefaciliteerd door Finace
Moderator: Frans Roozen

####

7. Tax Control Framework
Een Tax Control Framework (TCF) is nu nog omgeven door allerlei mythes. Veel vragen, weinig antwoorden. Wat is waar en wat niet:
– Belastingdienst gaat mee in streven bedrijven om ‘in control’ te zijn. Bedrijven kunnen in control zijn door te kijken naar een Tax Control Framework (TCF).
– Ondernemingen hebben een keuze: wel of geen Horizontaal Toezicht (HT).
– Bij HT is er een afspraak tussen de onderneming en de Belastingdienst. Dit is op basis van wederzijds vertrouwen, wederzijds begrip en transparantie over processen.
– Bij HT vindt er een vooroverleg plaats met de Belastingdienst waarin geschillen uit het verleden opgelost kunnen worden (fiscale wensen).
– Voordelen HT: aangifte is aanslag, geen boekenonderzoek, snelle afhandeling belastinggeschillen uit het verleden.
– Een TCF is niet nodig voor deelname aan HT. Een TCF is overigens een rekbaar begrip.
– Uit de Grant Thornton Business Monitor blijkt dat 57% van de respondenten (grotere MKB) het prettig vindt om bij HT met een ‘schone lei’ te beginnen.

Door: Robert Heijjer, Partner Grant Thornton
Gefaciliteerd door: Grant Thornton

8. Budgettering
Genomineerde Lodewijk Lockefeer werkte bij de Heineken Groep aan de transformatie van het planningsproces. Het proces zat eerst te bureaucratisch en tijdrovend in elkaar zat en had te weinig echte relevantie voor de business. Het was een enorme cascade van beneden naar boven die van april tot december duurde. Het level van detail was met 1.500 lijnitems zeer hoog te noemen. Het nieuwe planningsproces heet ‘later & lichter’. De maand september staat bekend als de pressure cooker. Voor alle landen geldt dat september de planningsmaand is. In principe mogen ze niet eerder beginnen. In de planningsmaand moeten de operating companies top-down een plan opstellen met maximaal 20 mensen. De bottom-up methode is verlaten omdat wanneer teveel mensen zich gaan bemoeien met de planning, het proces vastloopt. Het management van de werkmaatschappij moet de discussie aangaan over de aannames in het plan en er een visie in verwerken. De planning is ingedeeld in zeven blokken. Vijf van deze blokken zijn commercieel georiënteerd. Daarmee is het veranderde planningsproces consistent met de ambitie en strategie van Heineken, die voornamelijk gericht is op top line groei. Later and lighter heeft een relatief grote aandacht voor de top line in zich door te focussen op merken, commerciële investeringen en marktaandeel. Lees meer.

9. Outsourcing
Coen Reinders, Directeur Corporate Control bij Sciphol groep, heeft in 2009 vanuit de finance functie bijgedragen aan een organisatiebrede reorganisatie. Het doel hiervan was om meer een regieorganisatie te worden. De meer ondersteunende activiteiten – zoals facilitaire diensten, klantencontactcentrum, inlichtingen en operationele zaken (parkeren) – zijn uitbesteed. Reinders heeft met het finance team zo’n 20 outsourcingcases behandeld. Daarbij hebben zij niet puur de berekeningen gemaakt, maar de business managers zo veel mogelijk creatieve ideeën aangereikt om tot goede oplossingen te komen. Voor de financiële functie zelf is ook een reorganisatie doorgevoerd. Deze heeft geresulteerd in nieuwe shared services (reporting, project control, factuurafhandeling) naast het reeds bestaande shared service centre (Accounting House). Control in de lijn heeft hierdoor meer tijd gekregen om zich met business control bezig te houden. Door de reorganisatie van 2009 is het aantal FTE’s van finance gedaald van 156 naar 126. Lees meer.

Reinders werkte ook aan een roadmap Control & Accounting 2015 voor zijn organisatie Schiphol. De belangrijkste geleerde lessen van zijn sessie hierover zijn:
1. Sponsorship: Draag zorg voor een goede relatie en afstemming met je stakeholders. De inhoudelijke steun van CEO en CFO en de communicatie daarvan is hiervan het onmisbare startpunt.
2. Aanpak: De interactie tussen de drie lagen Control, Reporting en Accounting die we willen creëren goed inrichten (bewust hierover nadenken en niet laten ontstaan), Master Data Management op orde brengen en uitdrukkelijke aandacht voor de ontwikkeling van nieuwe  vaardigheden van business controllers zijn belangrijk.
3. Belangrijke randvoorwaarden voor een goede uitvoering: een proactief partnership van ICT en HR naar Finance en de bereidheid om waar nodig ook business processen te standaardiseren in samenwerking met business proceseigenaren.

Door: Huub Hofstede en Coen Reinders, Directeur Corporate Control Schiphol Groep
Moderator: Bart Vermaas, CFO Partners

10. Business Partnering
Van de controller worden leiderschapskwaliteiten verwacht om de rol van business partner en responsive controller goed te kunnen vervullen. Het spontane imago van de controller biedt hier echter geen voor de hand liggende aanknopingspunten voor. Wil je als controller succesvol zijn in die rol, dan zul je meer aandacht moeten besteden aan vorm in plaats van aan inhoud. Met vorm wordt bedoeld een combinatie van gedrag, presentatie en het onderkennen van sleutelmomenten. Een imagotraject helpt om de beeldvorming in de organisatie voor de controller en de financiële afdeling structureel te veranderen. Alleen als er een eenduidig, positief imago is van de controller, dan kan de inhoud de aandacht krijgen die het verdient. Spelen met perspectief, verassen en verleiden zijn de bouwstenen voor een succesvolle rol als business partner en responsive controller. 

Door: Eric Driebeek, voormalig CFO Nedschroef en Hidde Hoogcarspel, Director Teidem en voormalig Commercial Finance Director Numico
Gefaciliteerd door: Brunel

11. Fast Close
Bij Océ heeft onlangs een fast close project plaatsgevonden. Wiel Dings, Vice President Group Reporting, licht de belangrijkste succesfactoren van het project toe. ‘Frequente communicatie met de verschillende landen en het monitoren op uitzonderingen is het uitgangspunt. Omdat we een heldere structuur hebben afgesproken en mensen accountable hebben gemaakt kunnen we bij afwijkingen gemakkelijk met de operating companies in conclave. Ook erg belangrijk in dit project is geweest dat we full commitment hadden van de board en het senior management van de OpCo’s. Discipline is ook noodzakelijk om kwalitatieve rapportages in een kort tijdsbestek te realiseren. Tot slot moet je voor complexe issues, zoals tax en pensioenen, aanvullende training en ondersteuning bieden.’ Antoine Verhoeven, Financieel Directeur bij Océ Nederland, belicht de lessons learned vanuit OpCo perspectief. ‘De mensen waren gemotiveerd om de deadlines te halen en waren bereid hiervoor extra stappen te zetten. Dat moet je ook stimuleren door tussentijdse successen te vieren. Uiteindelijk is het versnelde schema realistisch gebleken. De kwaliteit van de rapportages is nauwelijks beïnvloed door de fast close, zelfs iets verbeterd. Een randvoorwaarde is dat je systemen goed werken. Je kunt je processen nog zo goed op orde hebben, maar als een server uitvalt, ben je nog nergens. Wat de processen betreft; we hoeven niet sneller te werken, maar anders. Veel acties doen we nu al voordat het proces begint.’

Door: Wiel Dings, Vice President Group Reporting, Group Controlling Océ en Antoine Verhoeven, Financieel Directeur Océ Nederland
Moderator: Berry Diepeveen

12. Planning & Control
Genomineerde Siemon-Jan Boer, Concerncontroller bij Arbo Unie, heeft gewerkt aan een kentering in de planning & control cyclus bij zijn organisatie. Vanuit een kaderbrief die de directie opstelt gaan de regio- en servicemanagers – de resultaatverantwoordelijken – hun eigen begroting en jaarplan opstellen. Door het planningsproces op deze manier in te richten is de gedragenheid van de begroting sterk vergroot. Het begrotingsproces wordt ook veel meer vanuit de klant geredeneerd. De begroting wordt vanuit de marktvraag opgesteld. Vervolgens worden gekeken wat er aan capaciteit overblijft en welke ambities Arbo Unie daarmee kan vervullen. Voorheen werd meer vanuit capaciteit geredeneerd. Ook is een klantrendementsmodel geïmplementeerd. Dit model geeft inzicht in wat per klant verdiend wordt. Doordat hiermee vergelijkingen tussen klantcases gemaakt kunnen worden, heeft Arbo Unie de kans hun leveringsmodel steeds verder te optimaliseren. Lees meer.