12 geheimen van pricing

Uit onderzoek (1) onder 2.463 bedrijven blijkt namelijk dat 1% prijsverbetering gemiddeld een 11% beter resultaat geeft. Verbeteringen in kosten of afzet hebben minder impact. Een betere prijs belooft gouden bergen, maar hoe snel komen deze bergen in zicht?

Resultaat is snel mogelijk
Als we naar de besturingsmogelijkheden van een bedrijf kijken, is prijs een relatief snel in te zetten middel. Voor een prijsverandering dienen offertes, prijslijsten of prijskaartjes te worden aangepast. Als ook het factuur- of kassasysteem een update krijgt, is de nieuwe prijs een feit. Vergelijk dit eens met hoeveel tijd het kost om te snijden in vaste kosten, of om meer resources op verkoop in te zetten om de afzet te vergroten. Ook het vergroten van efficiëntie in productie of het contracteren van nieuwe goedkopere leveranciers duurt langer. Uw prijzen zijn sneller te veranderen. De beloofde gouden bergen komen dus snel in zicht.

Pricing als functie
Pricing is een relatief nieuwe discipline. Uitgebreide empirische studies (2) naar prijsgedrag laten zien dat pricing logica en timing van prijsveranderingen grote verschillen vertonen tussen bedrijven. Ook blijkt dat de meeste bedrijven suboptimale strategieën hanteren zoals “cost-plus” (prijs is opslag op kosten) en “me-too” (prijs is gelijk aan concurrent).

Het laatste decennium staat pricing in de schijnwerpers(3) zowel op business schools als in Fortune500 bedrijven. “Value pricing” heeft de grootste aandacht. Dit gaat erom dat prijzen in lijn zijn met de waarde voor de klant. In veel verschillende sectoren is een opkomst van professionele gespecialiseerde pricing medewerkers te zien, alsmede de opbouw van pricing afdelingen. Toch is de vraag: “Wie is hier de pricing directeur?” voor de meeste bedrijven nog steeds een nieuwe vraag.

Om een eerste inzicht te geven in de mogelijkheden die betere pricing kan bieden volgen hierna enkele van de vele geheimen van pricing.

Pricing strategie

1. Waarde is het leidende criterium, kosten zijn slechts een randvoorwaarde
De waarde voor de klant bepaalt of hij/zij de prijs wil betalen. Natuurlijk moet de klantprijs hoger zijn dan de kostprijs. Dit is echter een randvoorwaarde, de kosten horen niet je prijs te bepalen. Als Apple de prijs voor de iphone zou vaststellen als de integrale kostprijs plus een winst opslag % (“cost-plus” pricing), dan was haar marktwaarde in 2010 vermoedelijk nog niet de helft zo groot geweest.

2. Concurrentieprijzen zijn een referentie, maar niet het richtpunt voor de prijs
Hoe klanten jou anders waarderen dan concurrenten, bepaalt hoeveel meerprijs je kan vragen. We noemen dit “differentiation value”(4). Veel bedrijven, zeker in retail en B2B, zijn geneigd tot “me-too” prijzen, dat wil zeggen dat ze dezelfde prijs vragen als de concurrentie (“reference value”). Apple is bijvoorbeeld zo verstandig om haar iPod niet gelijk aan andere MP3 spelers te prijzen.

3. Klanten verschillen, prijzen dus ook
Verschillende klanten kennen verschillende waarde toe aan jouw aanbod. Door verschillende prijzen te vragen (“prijsdifferentiatie”) bedien je iedere klant naar maat en verdien je aan iedere klant optimaal. Luchtvaartmaatschappij American Airlines(5) verkocht in de jaren zeventig slechts de helft van de beschikbare stoelen, toen zij zich nog uitsluitend op zakelijke passagiers richtte. Door introductie van “super-saver fares” voor toeristisch verkeer en familiebezoeken werd de bezettingsgraad(6) ongeveer anderhalf keer zo hoog. Restrictieve voorwaarden zoals “advanced booking”, geen annuleringsmogelijkheid en een minimum verblijfstijd zorgen ervoor dat lucratieve zakelijke klanten de duurdere ticketsoorten blijven kopen.

4. Variabele kosten zijn het minimum voor de klantprijs, niet de integrale kosten
Bij prijsdifferentiatie dekken de lagere prijzen vaak niet meer de vaste kosten. Het gaat er echter om dat de variabele kosten zijn gedekt (7). De variabele kosten van extra stoelen voor de “super-saver fares” van American Airlines zijn zeer laag. Deze bestaan voornamelijk uit extra brandstof voor 1 passagier extra, kosten van bediening en kosten van verkoop. De grootste kostenpost, het vliegtuig, is immers al gedekt door de 50% zakelijke passagiers.

Pricing management

5. Test hogere (lagere) prijzen voor je sterkste (zwakste) proposities
Vaak zijn bedrijven geneigd hun best lopende producten of diensten op eenzelfde manier te prijzen als de rest van hun aanbod. Dit terwijl voor bewezen successen vaak een hogere prijs kan worden gevraagd. Door een test of een marktonderzoek is relatief eenvoudig te bepalen of een hogere prijs beter rendeert. Verschillende retail ketens hebben prijstest processen ingericht. Alle artikelen die relatief goed verkopen worden licht in prijs verhoogd. Na enkele weken worden de resultaten geëvalueerd en bij succes geldt de nieuwe hogere prijs.

6. Benchmark prijsstructuur
Valideer prijslijsten en kortingstructuren ten opzichte van concurrenten met eenzelfde positionering en vergelijk hierbij ook het pricing model. Zo besloot KPN begin 2010 over te gaan tot een nieuw pricing model, het zogenaamde “smart pricing”. Bij dit pricing model rekent de aanbieder gesprekken van 5, 10 of 45 seconden lengte als 1 minuut. Dit kan tot 60% meer inkomsten opleveren. Vodafone heeft dit pricing model per 6 september 2010 overgenomen. Consumenten reageren verbolgen. Vooralsnog houdt T-mobile vast aan het oude pricing model om per seconde af te rekenen (8).

7. Richt prijzen naar klantsegment op koopgedrag
Klant segmentaties zijn vaak door marketeers gemaakt op basis van meer abstracte zaken als identiteit en affiniteit. Pricing managers zijn geïnteresseerd in koopgedrag. Stimuleert het aanbod en de prijsstructuur alle type kopers om bij jou te kopen? Een belangrijke reden voor Albert Heijn om de prijzenoorlog te beginnen was dat grootgebruikers zoals gezinnen de duurdere AH links lieten liggen. Door op het basisgedeelte van het assortiment scherpere prijzen te hanteren heeft Albert Heijn dit klantsegment weer weten te lokken. Marges op de meer bijzondere artikelen bleven intact, zodat Albert Heijn kon profiteren van haar grote assortiment.

8. Rationaliseer prijspromoties
Zorg dat uw prijspromotie structuur aansluit bij de doelstellingen van uw onderneming. Behoud alleen de prijspromoties die aantoonbaar renderen. Evalueer ook uw promotie communicatie. Zo geeft een “korting van 50%” vaak minder resultaten (afzet, omzet, marge) dan een “1+1” actie waarbij het tweede artikel gratis is.

Pricing organisatie en change

9. Stel een pricing board in
De prijsbeslissing is meestal versnipperd over verschillende delen van de organisatie, zoals finance, marketing, productie en verkoop. Overzicht is afwezig, terwijl beslissingen niet altijd objectief te nemen zijn; een element van keuze is aanwezig. Een pricing board die bestaat uit alle managers en directeuren van afdelingen die “over de prijs gaan” zorgt voor gedragen beslissingen gebaseerd op alle aanwezige kennis.

10. Best practices: ga op zoek naar “marge-maker Mark”
In je commerciële team zit vaak groot verschil in pricing en marge performance, zeker als prijs nog minder bewust wordt gemanaged. Door de verkoper, business development manager, deal maker of category manager te zoeken die veel marge maakt kan je van hem of haar best practices leren die specifiek voor jouw bedrijf gelden. Bovendien kan “marge-maker Mark” de noodzakelijke veranderingen bespoedigen als “change agent”.

11. Richt bonus en incentive structuur in op marge en waarde
Veel commerciële managers verdienen hun bonus en incentives op basis van omzet. Het is daarmee lastig om open met hen samen te werken om de marge en winst te vergroten. Immers een hogere omzet door een lagere prijs lijkt dan een aantrekkelijke manier om de targets te halen. Vaak zijn eenvoudige aanpassingen mogelijk die de richting van de incentives doen samenvallen met meer marge en winst.

12. Ontsluit informatiebronnen voor de pricing manager
Optimale pricing beslissingen vereisen een transparant en accuraat overzicht over veel verschillende bronnen van informatie: klantkennis, marktgegevens, concurrentieprijzen, rendement- en omzetcijfers, kostontwikkelingen en strategische doelen. Vaak is het hiervoor noodzakelijk over bestaande muren en kolommen in een organisatie heen te kijken.

Auteur:
Ernst-Jan Bouter is partner bij FirstPrice Consultants, een adviesbureau gespecialiseerd in pricing. Ernst-Jan Bouter heeft senior pricing functies vervuld bij KLM Royal Dutch Airline en BT Group (voorheen Britisch Telecom). E-mail: bouter@FirstPrice.nl

1. Zie M.V. Marn and R.L. Rosiello, in ”Managing Price, Gaining Profit”, Harvard Business Review, p. 84-94 (September-October 1992) en M.V. Marn, E.V. Roegner, C.C. Zawada, The Price Advantage, p. 4-5, (New Jersey: John Wiley & Sons, 2004)
2. Zie bijvoorbeeld A. Blinder, E. Canetti, D. Lebow, and J. Rudd, in Asking About Prices: A New Approach to Understanding Price Stickiness, Russell Sage Foundation (1998)
3. Zie bijvoorbeeld D. Mattioli, in ”Executives Zero In on Pricing”, Wall Street Journal, (27 september 2010)
4. Zie T.T. Nagle and R.K. Holden, in The Strategy and Tactics of Pricing, Prentice Hall (1987)
5. Zie E. Ben-Yosef, in The Evolution of the US Airline Industry: Theory, Strategy and Policy, Springer (2005)
6. Bezettingsgraad: het percentage bezette stoelen
7. Het juist bepalen van de variabele kosten is niet altijd vanzelfsprekend en wijkt vaak af van traditionele overtuigingen in een bedrijf. Ook is het belangrijk wel rekening te houden met alternatieve kosten, zoals de invloed van een lage klantprijs op het prijsgedrag van andere aanbieders in een markt
8. Zie “Mobiel bellen tot 60 procent duurder”, www.nu.nl (4 september 2010) en “Meldpunt voor klanten KPN en Vodafone” , www.nu.nl (17 september 2010)