10 tips voor een goed businessplan

Waar voorgaande vijf jaren veel bedrijven zich overwegend op herstructurering en efficiëntie richtten, zoeken zij nu naar een betere balans tussen groeien en snoeien met de ontwikkeling van nieuwe activiteiten. Hoewel een eenduidige meetlat voor de mate van groei en innovatie ontbreekt, ondersteunen verschillende indicatoren deze ontwikkeling.

De eerste is de stijging van investeringen in materiele vaste activa. Voor 2006 werd een stijging van 10 procent gecalculeerd. Daarnaast neemt het aantal bedrijven sinds 2003 per saldo weer toe met 15.000 à 20.000 bedrijven per jaar, vooral door minder bedrijfsbeëindigingen. Verder stijgt het aantal fusies en overnames van zowel beursfondsen als privaatgefinancierde bedrijven.

Ontoereikende voorbereiding
De indicatoren duiden op een veranderd, positief klimaat voor groei en innovatie. Het succes van investeringen in nieuwe markten en producten blijft niettemin vaak teleurstellend.

In de praktijk blijkt dat bijvoorbeeld tweederde van productintroducties faalt, een zesde deel van nieuw opgerichte bedrijven in een jaar wordt beëindigd, meer dan de helft van overnames waarde vernietigt en een groot deel van de bedrijven de oorspronkelijke groeiprognoses niet waarmaakt.

Nieuwe markten en nieuwe producten zijn alleen succesvol als zij de strategische positie van de onderneming versterken, zij aansluiten bij de marktdynamiek, zij uitvoerbaar zijn en bij de organisatie passen en zij voor de vermogenverschaffers waarde creëren.

In de praktijk blijkt een belangrijk deel van het succes van nieuwe activiteiten te kunnen worden herleid tot een ontoereikende voorbereiding. Bedrijven hebben doorgaans geen gebrek aan ideeën voor nieuwe markten en producten, maar zij besteden in veel gevallen onvoldoende tijd aan de planningsfase.

Het plannen van nieuwe activiteiten verschilt van reguliere (periodieke) businessplanning, dat is gerelateerd aan de periodieke, routinematige budgetteringsronde vanuit de bestaande bedrijfsactiviteiten. Omdat de financiële functie vaak een leidende rol speelt bij reguliere businessplanning, neemt en claimt zij ook op zijn minst een coördinerende rol waar het gaat om new business planning.

Enerzijds goed, omdat de financiële integriteit en haalbaarheid van een plan dan voldoende accent krijgen, anderzijds ook een risico, omdat er meer competenties nodig zijn en voldoende betrokken moeten worden. New business planning – het plannen van nieuwe markten en producten – gaat namelijk over het exploreren van andere, nieuwe markten en producten, die nieuw voor de onderneming zijn.

Het betreft nieuwe bedrijfsactiviteiten, die vanuit een afzonderlijke eenheid of entiteit worden opgezet, zelfstandig of in een joint venture of alliantie met andere bedrijven. Voor het opstellen van een goed businessplan voor nieuwe markten en producten noemen we vanuit  de praktijkervaring met investeringen, start ups, overnames en allianties tien tips die de financiële manager en/of controller kunnen helpen bij het creëren van de randvoorwaarden voor succes.

1 Plan
Werk met een plan om tot een plan te  komen. Het opstellen van een businessplan voor een nieuwe activiteit vraagt een projectplan. Dat stelt duidelijke eisen aan het businessplan dat wordt ontwikkeld en definieert de kaders van het project met de aanpak, planning, organisatie en kosten. Het opstellen van een businessplan kost meestal meer tijd van mensen dan verwacht. Het plan geeft het projectteam richting en houvast, het borgt de kwaliteit en doorlooptijd en het zorgt ervoor dat de verwachtingen en resultaten overeenkomen. Vooral omdat actief betrokkenen niet alleen uit de financiële functie komen, is afstemming van rollen, beschikbaarheid en planning vooraf cruciaal.

2 Team
Het uitwerken van nieuwe markten en producten is doorgaans een ambivalente en complexe activiteit. Een volledig en juist plan stelt specifieke eisen aan het projectteam. Aan de ene kant moeten de belangrijke bedrijfsdisciplines zoals marketing, controlling, productie, hrm en ict beschikbaar te zijn om vanuit hun expertise een bijdrage aan het plan te leveren.

Aan de andere kant combineren effectieve teams het type ondernemer met dat van manager: dromen en ambities moeten geconcretiseerd worden in doelen en producten. De financieel manager moet vooral zijn eigen natuurlijke zwakte (creativiteit en out of the box-denken) onderkennen en compenseren in het team. De snelkookpan van een businessplanningstraject is geen ideaal platform voor experimenten op het gebied van persoonlijke horizonverbreding.

3 Communicatie
Ga bewust met communicatie om. Communicatie over nieuwe markten en producten kan het sentiment bij potentiële afnemers, concurrenten en eigen werknemers sterk beïnvloeden. Bedrijven kunnen hen over de nieuwe activiteit informeren om alvast de bekendheid te verhogen, om al te proberen hen er bij te betrekken en om de koopbereidheid te vergroten. Of misschien wel juist om te misleiden. Zo zet men andere aanbieders op een dwaalspoor. Voorbeelden van communicatie bij nieuwe markten en producten zijn bijvoorbeeld persberichten, publicaties, presentaties en prototypes.

4 Strategie
Handel vanuit een duidelijke strategie. Een businessplan wint aan kracht en geloofwaardigheid als de koers van de nieuwe activiteit helder is. Hierin meldt de onderneming een definitie van het speelveld of de markt waarin het investeert, de ambitie en de doelstellingen. Wat wil de organisatie bereiken? Daarnaast voegt het de positionering van de nieuwe activiteit in de markt ten opzichte van concurrenten toe.

De bedrijfsstrategie biedt het kader voor de uitwerking van het marketingconcept en de operationele blauwdruk, stelt duidelijke grenzen aan de horizon en zorgt voor de noodzakelijke samenhang en richting. De financiële functie is meestal de natuurlijke sparringpartner voor de business om de strategie te toetsten op de haalbaarheid en risico’s van de financiële doelstellingen. Bij new business planning, ligt het iets anders: de bedrijfsstrategie is een gegeven en er moet aangetoond worden dat de nieuwe activiteit daar op aansluit en in financiële zin voldoende aan bijdraagt.

5 Marketing
Stel het marketingconcept op scherp. Het blijkt vaak lastig om markt- en productconcepten te vertalen in een concrete commerciële formule voor de markt. Daarin de doelgroep, de propositie, de distributie- en servicekanalen en de marketingcommunicatie. De formule is doorgaans helder uitgewerkt in het geval marketeers in de planningfase de regisseur zijn van het businessplan. Bij een overwegend financieel gedreven businessplan – vaak de situatie bij fusies en overnames – kan de commerciële uitwerking tekort schieten.

Het plan geeft geen antwoord op wat de onderneming precies in de markt gaat doen. De financiële functie speelt echter weer een belangrijke rol bij het  vertalen van het gekozen marketingconcept in concrete verwachtingen van omzet, marktaandelen, groei, enzovoorts. Hierbij moeten meerdere variabelen op de juiste waarde geschat worden (marketinginspanning, -bereik, prijs, koopgedrag.) en aan elkaar gerelateerd worden  (zie ook 7)

6 Blauwdruk
Werk een operationele blauwdruk uit.  Deze dient de strategie en marketingformule te vertalen naar de inrichting van de vereiste interne processen, systemen, structuur en organisatie. Het gaat om de detaillering van hoe de onderneming haar klanten gaat bewerken en servicen, haar producten gaat produceren en leveren en haar nieuwe activiteit gaat besturen en managen. De blauwdruk geeft bijvoorbeeld inzicht in de beoogde leveringsprocedure, de it-architectuur, de formatie van medewerkers en de rapportagelijnen. Het denken vanuit processen en procesketens is een sterke pre bij het maken van de blauwdruk.

7 Ramingen
Financiële ramingen vormen de ruggengraat van elk businessplan. De onderneming moet de keuzen in het marketingconcept en de operationele blauwdruk financieel en transparant maken. Daarbij brengt het de verwachte winst- en verliesrekening, activa en passiva, kasstromen en financiering naar voren.

De financiële ramingen vormen  voor investeerders doorgaans het belangrijkste onderdeel. In het geval het businessplan dat werkt met verschillende marktscenario’s, zijn afzonderlijke ramingen nodig. Wees daarnaast voorzichtig met optimisme over marktgroei en synergie. De financiële functie is in een team de logische eigenaar van alle ramingen, in termen van: onderbouwing (bronnen), toetsing (berekening) en documentatie (denk aan de mogelijke noodzaak tot het inrichten van een dataroom).

8 Implementatieplan
Voeg een implementatieplan toe. Zonder een plan hoe de nieuwe activiteit te realiseren of integreren, blijft een businessplan een academische oefening. Een implementatieplan beschrijft de verantwoordelijkheden, taken en timing van de activiteiten, die de organisatie kan plannen om de nieuwe markt of het nieuwe product werkelijkheid te maken. Bij bijvoorbeeld een complexe of omvangrijke bouw van productie- en distributielijnen is een goed implementatieplan voor de kwartiermakers veelal doorslaggevend voor het succes van de nieuwe activiteit.

9 Analyse
Voer van tevoren een rigide analyse uit. In de aanpak van een businessplan staat een analyse van de afnemers, concurrenten, technologie en waardeketen centraal. Tijdens de analysefase zet de organisatie de feiten op een rij gezet en toetst het de aantrekkelijkheid en haalbaarheid.

Een goede analyse vergroot het realisme en de geloofwaardigheid van de investering. Analyses kunnen voorkomen uit hypothesen, die deken- nis en inzichten van het projectteam verbreden en het businessplan robuuster maken. Als er meerder scenario’s zijn geanalyseerd, wint de keuze voor het preferente scenario aan geloofwaardigheid en kan het team objectiever vaststellen wat mogelijke risico’s zijn.

10 Presentatie
Zorg voor een heldere presentatie. Beslissers hebben weinig tijd om over een nieuw plan na te denken, investeerders ontvangen dagelijks businessplannen om te beoordelen en zien soms door de bomen het bos niet meer. Plannen voor nieuwe markten en producten kunnen nog zo aantrekkelijkheid zijn, de presentatie bepaalt doorgaans het besluitvormingsproces.

Een effectief businessplan als eindproduct is daarom compact en begrijpelijk met een focus op de belangrijkste ingrediënten van de nieuwe activiteit en investeringsoverwegingen. Vooral bij presentaties die gericht zijn op externe financiering geldt steeds meer het motto: less is more!

Drs Gérard Brockhoff (adviseur bij JBR Organisatie- adviseurs), prof. dr. Jim Emanuels RA is (partner Tacstone La Rive en parttime hoogleraar in Groningen) en drs. Bart Verweij (adviseur bij Atos Consulting).