10 tips voor beter beheer van werkkapitaal

1. Verantwoordelijkheid
Maak een persoon overall verantwoordelijk voor het beheer van de gehele supply chain, om maar te zwijgen van de cash, overige vorderingen en overige schulden. Waar grotere bedrijven via een Chief Operating Officer op directieniveau controle op de gehele keten uitoefenen, is de verantwoordelijkheid in andere bedrijven veelal gedelegeerd naar productiemanagers, controllers en inkopers. Het directe gevolg is dat overzicht ontbreekt en sub-optimale acties het gevolg zijn.

2. Geïntegreerde proceskennis
Wellicht dat uw bedrijf binnenkort een grote order moet uitleveren, maar het zou ook kunnen dat uw productieafdeling door het aanhouden van hogere voorraden kwaliteitsproblemen maskeert. Zijn lage voorraden dan het ei van Columbus? Niet noodzakelijk, want het kan zeer procesverstorend werken als machines komen stil te vallen door gebrek aan aanvoer. Het punt is dat bij veel verantwoordelijke managers kennis van moderne operations technieken ontbreekt om het functioneren van hun productie en logistieke afdelingen te beoordelen.

3. “De flow must go on”
Realiseert u zich verder hoe belangrijk variabiliteit in het proces kan zijn en hoe belangrijk een ongestoorde productieflow is? “De flow must go on”, zoals de Japanner Shigeo Shingo, een van de meest invloedrijke denkers op het gebied van productiemanagement ooit zei. Toyota is een prachtig voorbeeld van een bedrijf waar consequente aandacht voor hogere kwaliteit, lagere voorraden, lagere omsteltijden heeft geleid tot een bedrijf van wereldklasse. Tegenwoordig spiegelen de grote Westerse fabrikanten zich aan het productiesysteem van Toyota…Constante aandacht voor verbetering van het proces is misschien wel de belangrijkste les van Toyota; goed is nooit goed genoeg.

4. Zet druk op creditmanager!
Druk van het topmanagement om het werkkapitaal te verlagen leidt vaak tot verbetering van processen. Strikte opvolging en rapportage over de oorzaken van oplopende debiteurenstanden kunnen eigen problemen blootleggen over onvolledige leveringen of retouren die nog niet verwerkt zijn. Te hoge voorraden in vergelijking met de concurrentie kunnen een indicatie zijn dat het productieproces verbeterd kan worden. Bij een consequente opvolging van dergelijke problemen, waarbij het topmanagement belangrijk is om verbeteringen af te dwingen, kan een algehele verbetering van de kwaliteit worden bereikt. Zet dus druk op creditmanager, productiemanager, inkoper en anderen die bij het werkkapitaal zijn betrokken! 
 
5. Kwaliteitscirkels
Na een eerste moeilijke fase waarin veel problemen aan de oppervlakte komen, zal het bedrijf profiteren van een verbeterd kwaliteitsbewustzijn. In dit kader kan het instellen van kwaliteitscirkels via de Kaizen methode een interessante optie zijn; laat medewerkers zelf met hun dagelijkse problemen aan de slag gaan en oplossingen invoeren.

6. Risicomanagement niet te rigide
Met name bij export kan het voorkomen dat klanten op onbekende markten kredietrisico en lange betalingstermijnen opleveren. Te rigide risicomanagement kan ertoe leiden dat de order niet wordt geaccepteerd. Als het risico echter verstandig wordt beperkt, kunnen er kansen ontstaan. De klassieke kredietverzekering voor de gehele debiteurenportefeuille is een optie, maar kredietverzekeraars zijn tegenwoordig bijvoorbeeld vrijwel altijd bereid om ook een individuele klant te verzekeren. Er zijn echter ook andere instrumenten om klanten in verre landen tegemoet te komen, terwijl tegelijkertijd het kredietrisico wordt beperkt; de Letter of Credit is hiervan een voorbeeld.

7. Door de bank geconfirmeerde wissel
Een van de vaak vergeten mogelijkheden met betrekking tot Commercial Finance betreft het gebruik van een door een bank geconfirmeerde wissel. Vraag de klant om een wissel die door een bank wordt geconfirmeerd en verdisconteer deze wissel vervolgens bij uw bank. Direct uw geld, geen kredietrisico (wel regelen dat uw bank dit risico inderdaad overneemt!) en een tevreden klant. Onder bepaalde omstandigheden kan dit zelfs de marktpositie versterken!

8. Benchmarking, maar pas op!
Het is van belang om de eigen prestaties te meten ten opzichte van de concurrentie, bijvoorbeeld door het werkkapitaal te relateren aan de omzet, levertijden te vergelijken en klanttevredenheid te meten. Benchmarking heeft echter een groot risico; het kan een indicatie geven dat het bedrijf goed presteert vergeleken met concurrenten, waardoor het management het idee kan krijgen dat het bedrijf het werkkapitaal optimaal beheert. Maar wat als een gehele sector verbeteringen over het hoofd ziet? De oplossing van dit dilemma zit hem erin om nooit tevreden te zijn met de hoogte van het werkkapitaal. Blijf aandringen op verbetering, laat verbeteringsplannen maken en huur externe expertise in om een frisse blik te krijgen; het kan altijd beter.

9. Goed werkkapitaalbeheer bespaart meer
In werkkapitaal geïnvesteerde cash is in feite een permanente investering die door aandeelhouders en banken wordt gefinancierd. Het is te simpel om te denken dat met een lager werkkapitaal uitsluitend rente op bankleningen wordt bespaard. In feite komt er cash vrij die op verschillende manieren kan worden aangewend, bijvoorbeeld voor investeringen in het eigen bedrijf, voor overname van een ander bedrijf, voor aflossing van bankleningen of voor teruggave aan aandeelhouders. Dit betekent dan ook dat bij de werkelijke besparing door verlaging van het werkkapitaal rekening moet worden gehouden met de hogere rendementseis van aandeelhouders (in het algemeen ca. 20% jaar).

Een algemeen aanvaarde maatstaf hierbij is de WACC (Weighted Average Cost of Capital), die de gemiddelde vermogenskostenvoet van zowel eigen als vreemd vermogen weergeeft. Als de CFO erin slaagt om deze wijze van denken duidelijk te maken, wordt duidelijk hoe belangrijk werkkapitaalverlagingen uit financieel oogpunt zijn; de besparingen liggen niet in de orde van grootte van 5 tot 6%, maar bedragen 20%, om nog maar te zwijgen van de opbrengst van efficiëntere processen, hogere kwaliteit en tevredener klanten.

10. Incentivesystemen te weinig gericht op werkkapitaal
Het sluitstuk van goed werkkapitaalbeheer is een incentivesysteem, maar in de praktijk zijn veel beloningssystemen vrijwel uitsluitend gericht op omzet- en margegeneratie. Hoewel het resultaat in eerste instantie door de toplijn wordt bepaald, worden de effecten van goed werkkapitaalbeheer onderschat en daarmee hoe belangrijk het is voor het kwaliteitsbewustzijn van de organisatie.

De oplossing ligt hem erin dat de uiteindelijke verantwoordelijkheid hoog genoeg in de organisatie ligt, bij voorkeur op een slimme manier. Denk bijvoorbeeld na over een groter aandeel in de bonus van CEO en CFO (10% is echt niet genoeg) en overweeg om op basis van het rendement op kapitaal te belonen in plaats van op EBIT (Return on Capital Employed is een betere maatstaf en dwingt af dat managers het geïnvesteerde kapitaal meewegen in beslissingen).

Zelfs als bedrijven in hun incentivesystemen rekening houden met werkkapitaalbeheer, kunnen er denkfouten worden gemaakt: een niet eens zo opmerkelijk voorbeeld van een slecht functionerend incentivesysteem betrof een meubelfabrikant die zijn managers beloonde voor de stand van het werkkapitaal per 31 december en oprecht verbaasd was dat het debiteurensaldo zo hard daalde in december. Managers zijn net mensen…

door Jaap van der Meer, directeur Business Control bij Orchard Finance Consultants in Loenen aan de Vecht.