10 tips om ‘in control’ te zijn

Risico's worden vaak als een gevaar beschouwd, maar kunnen ook een kans bieden om toekomstig voordeel mee te behalen. Risico's zijn inherent met de markten waarin een bedrijf opereert en kunnen niet vermeden, maar wel degelijk gecontroleerd worden. Gastheer Pierre Lommerse van IBM had voor aanvang van beide rondetafeldiscussies gevraagd wat het voor de aanwezigen betekent om ‘in control’ te zijn. De antwoorden liepen uiteen van ‘een beheersbare chaos’ tot ‘een afgewogen en compleet in de strategie verwerkte risico-analyse’. Volgens Lommerse is het voor een bedrijf van belang om te weten waar en wat er geïnvesteerd moet worden, om vervolgens de ondernemersrisico's om te zetten in een zakelijk succes. Hoe kan in de praktijk de blootstelling aan risico's in evenwicht gebracht worden met de risicobereidheid? Op basis van de input uit de rondetafeldiscussies geeft Financieel Management 10 tips om ‘in control’ te zijn.  

10 tips om ‘in control’ te zijn

1. Definieer ‘in control’ zijn
Wat is ‘in control’ zijn? Op deze vraag is niet één antwoord mogelijk. Voor de een is de genoemde ‘beheersbare chaos’ een manier van werken die bij het bedrijf past; in andere sectoren betekent het volledige controle over rapportages en risicorapporten. Financials dienen te weten welke mate van controle bij de eigen organisatie past, om daar vervolgens naar te handelen. In een traditionele producerende organisatie is het bijvoorbeeld veel makkelijker om het aantal producten te tellen; het sleutelwoord hier is efficiency. In een kennisorganisatie is dit een stuk lastiger. Daar heb je een kwalitatief controle systeem voor nodig, waarbij je kan sturen op effectiviteit. De riskcontroller van een verzekeraar noemt in de discussie zijn branche als lichtend voorbeeld van een branche die een grote mate van risicobeheersing en toezicht behoeft. ‘Er is steeds meer toezicht en de wet- en regelgeving waaraan we moeten voldoen, blijft groeien. Van nature is een verzekeraar ook actief in het afdekken van risico’s dus de organisatie als geheel is daar ook heel vooruitstrevend in. Van de financiële afdeling wordt verwacht dat zij de risico’s als geen ander kent.’

2. Breng de risico’s in kaart
In de huidige volatiele tijd is er bij bedrijven meer behoefte dan ooit aan een CFO en controllers die de beheersing van de bedrijfsvoering zeker stellen en de business optimaal ondersteunen. Dat begint bij een gedegen risico-analyse. Eén van de aanwezige controllers van een relatief jonge financiële afdeling vertelt over de initiële ontwikkeling van de financiële functie. ‘Toen het bedrijf steeds groter werd, kwam er een punt waarop de financiële risico’s een keer goed in kaart gebracht moesten worden. Neem daar ook de tijd voor; al is het belang voor de business voor anderen binnen de onderneming niet direct zichtbaar. Alles begint bij het analyseren van mogelijke risico’s.’  

3. Wees betrokken bij de business
Financials zijn van nature geneigd vooral binnen de eigen discipline te opereren en verliezen het belang van de business daarbij soms uit het oog. Bij het aankaarten van risico’s teneinde volledig ‘in control’ te zijn, bestaat het gevaar dat de financiële afdeling teveel afstand neemt van de business. Wees daarom goed op de hoogte van wat er speelt binnen het bedrijf en stem daar eventuele maatregelen op af. Of, zoals een controller het verwoordt: ‘Binnen ons bedrijf zijn veel verschillende business units actief met ieder hun eigen idee van risico en ondernemerschap. Aan ons de taak om die ideeën op één lijn te krijgen. Dat bereik je alleen door je ook echt fysiek op de afdelingen te begeven en te achterhalen wat er speelt binnen het bedrijf.’

4. Teveel risico’s afdekken kan de business schaden
In het beperken van risico’s kan een bedrijf ook te ver gaan. Een controller actief bij een voedselproducent noemt een voorbeeld waarbij risicobeperking een te grote invloed op de voortgang van de business had. ‘De houdbaarheidsdata pakten we extra streng op en de naleving daarvan werd vastgelegd in allerlei bindende procedures, terwijl concullega’s daar soepeler – maar nog steeds binnen de wet – mee omgingen. Het gevolg was dat veel van onze producten niet in de schappen belandden; een ramp natuurlijk voor de verkopen. Je risico-analyse is dan wel kloppend, maar niet goed afgestemd met de gangbare manier van ondernemen.’

5. Dikke rapportages zijn geen teken van ‘in control’ zijn
Dikkere maandrapportages zijn geen teken van ‘in control’ zijn. De onderneming is gebaat bij hapklare oplossingen en rapportages die helder inzicht verschaffen in de financiële situatie en de verschillende risico’s. Dat druist in bepaalde gevallen tegen de aard van de financial in, maar het ondernemen zelf moet de overhand hebben en niet de rapportages die dat ondernemerschap kunnen afremmen. Of, zoals een controller het verwoordt: ‘De financial kan, evenals de bedrijfsjurist, nog wel eens als azijnpisser overkomen. Bij risicomanagement is dat soms niet te voorkomen maar in de meeste gevallen ben je ondergeschikt aan de strategie van het bedrijf. Dan is het niet of, maar hoe iets wel mogelijk is.’

6. Spreiding in leveranciers en partnerbedrijven
Met name in de afgelopen jaren van economische crises en de onzekere vooruitzichten voor de komende periode, is een spreiding in leveranciers en andere bedrijven waarmee zaken gedaan worden van essentieel belang. Een faillissement van het ene bedrijf kan immers verregaande gevolgen hebben voor de bedrijven waarmee dat bedrijf samenwerkt. Een controller in de retail maakte het aan den lijven mee: ‘Omdat we bij veel verschillende leveranciers inkopen bestaat het gevaar dat één van die partijen in moeilijkheden komt en die problemen naar ons overslaan. Dat was het geval bij een faillissement van een leverancier, met als gevolg het stoppen van de toeleveringen waar wij niet genoeg op geanticipeerd hadden. Lege schappen zijn echter een doodzonde in de retail.’ Een andere controller brengt een oplossing aan: ‘Houd je belangrijkste leveranciers en partnerbedrijven regelmatig tegen het licht. Dat klinkt vergaand maar heeft ons in een aantal gevallen gered van zulke situaties. Zorg voor een plan B dat in werking kan treden als één de leveranciers plotseling afvalt.’

7. Leer van gemaakte fouten
Foute beslissingen horen bij ondernemen, zolang er maar adequaat mee wordt omgegaan en er ook daadwerkelijk lering uit getrokken wordt. Wanneer fouten worden verhuld en er geen evaluatie van het proces op volgt, kan een gemaakte fout gemakkelijk nogmaals gemaakt worden. De financiële afdeling kan het voortouw nemen in een procedure waarbij van gemaakte fouten wordt geleerd en waar nodig het beleid kan worden aangepast. Alles valt of staat daarbij bij de bereidheid om fouten ook aan te melden bij het hogere management of de afdeling risicomanagement. Een controller opteerde voor de tip nummer 8: het belonen van personeel dat incidenten meldt.  

8. Beloon het melden van incidenten
Omdat er veel geleerd kan worden van incidenten en de manier waarop zij tot stand komen, oppert één van de aanwezige CFO’s voor een constructie waarin het aanmelden van incidenten beloond wordt. ‘Dat hebben wij in het verleden gedaan door de melders een etentje aan te bieden, maar je kunt ook denken aan een bonusstructuur. Natuurlijk wil je het liefste dat alles gewoon zonder enige vorm van beloning gemeld wordt maar waar het de persoonlijke prestaties van individuele werknemers aangaat, zie je toch dat er terughoudendheid heerst. De beloning kan op termijn worden afgebouwd, wanneer er eenmaal een cultuur van melden heerst.’

9. Wees helder en proactief in de communicatie naar andere afdelingen
Niet alleen de cijfers dienen te kloppen. Stakeholders eisen steeds meer inzicht over de wijze waarop de organisatie wordt beheerst en vragen daarover uitspraken. Een naar buiten gerichte blik is vereist om tijdig in te kunnen spelen op trends en ontwikkelingen en adequaat te kunnen anticiperen op alle denkbare scenario’s. Helder en proactief communiceren levert controllers veel op. Zo kan een regelmatige update van oude voorraden en de bedragen die daarmee gemoeid zijn, voorkomen dat er voorraden door veroudering weggegooid moeten worden. Een proactieve houding kan aldus heel veel opleveren.  

10. Werk aan de winkel!
Aandacht voor risicomanagement is er na de bankencrisis en economische crises volop geweest. De kunst is dit niet te laten verslappen nu de meest urgente maatregelen genomen zijn. Alle aanwezigen geven aan dat zij na de rondetafeldiscussie werk aan de winkel hebben en in hun eigen manier van werken verbeterpunten zien. Probeer die dan ook daadwerkelijk aan te pakken, ruim er tijd voor in en val niet te snel terug in de alledaagse werkzaamheden, is het advies. De onderneming zal er gebaat bij zijn.