10 praktijksignalen van onderprestatie

In de afgelopen 15 jaar heeft Slagkracht Management informatie verzameld over performance issues in tientallen organisaties (overheid en profit). Deze signalen hebben zij in het jaar 2010 getoetst door hun ervaring uit te wisselen en te vergelijken met ervaringen van anderen in ruim 20 organisaties over de gehele wereld. Dit heeft geresulteerd in 10 universele signalen die vaak niet worden herkend als ernstige problemen die alarmbellen moeten doen rinkelen.

De signalen:

1. Hogere kosten op een bepaald punt dan vergelijkbare organisaties
Dit is meteen één van de lastigste signalen. Meestal komen die vaag en omfloerst binnen. Een klant maakt bijvoorbeeld een voorzichtige opmerking. Het lastige zit hem in dat ‘bepaalde punt’. Vaak worden de hogere kosten op het ene punt gecompenseerd door lagere dan gemiddelde kosten op een ander punt. Overall doet de organisatie het dus gewoon goed. Maar …de potentie is aanwezig om het heel goed te doen. Het is een select groepje managers dat de moed en de inspiratiekracht bezit en dit niveau van presteren wil en kan realiseren.    

Voorbeeld: Bij een middelgroot accountantsbureau verloopt een deel van de financiële administratie aantoonbaar onvoldoende efficiënt. Eén van de partners wijt dit aan de nieuwe ICT. Deze ICT is na een recente fusie aangeschaft. De Interne ICT man en de leverancier van dit systeem geven aan dat de geboden functionaliteit marktconform is en bij alle andere klanten van deze leverancier naar tevredenheid wordt toegepast.

Nader onderzoek leert echter dat de gewraakte functionaliteit bij veel collega’s ‘uit’ staat en door een andere applicatie wordt ingevuld. Kantoren waar de applicatie wel wordt gebruikt hebben dezelfde klachten maar zijn door de leverancier overtuigd dat dit normaal is. Deze kantoren hebben met het euvel leren leven. Een euvel dat hen iedere maand onnodige werktijd kost wat resulteert in hogere kosten voor klanten.
Door op enkele onderdelen over te stappen op een andere ICT applicatie heeft onze klant aanzienlijke besparingen gerealiseerd, zijn kostenniveau voor de klanten verlaagd en is de winst verbeterd.

2. Een groter verloop
Met name een groot verloop onder managers en sleutelmedewerkers is een belangrijk signaal. Eveneens belangrijk is hoe hierover door achterblijvers in de koffiehoek wordt gesproken. Vaak gaat dit samen met een te hoog niveau niet opgepakte of niet opgeloste klantklachten en/of signalen van medewerkers.

3. Houding van medewerkers
Ged Whitfield (Sevilla, Spanje) beschrijft dat treffend: ‘Wandelgangen snelheid is een indicatie voor organisatie gezondheid. Treuzelen mensen of hangen ze afwachtend in vergaderingen? Zijn er eindeloze overlegsessies? Oogt het afstandelijk en afwachtend? Of stralen de mensen doelgerichte haast uit, vastberaden en gecommitteerd?’ Waldo Falke van Falke & Verbaan noemt afwachtende types die we allemaal herkennen: ‘Innerlijk gepensioneerden’. Voordat u denkt, ‘weg met deze mensen’, stel uzelf dan eerst de vraag: Wat doe ik of wat doet deze organisatie waardoor mensen in zo’n toestand kunnen geraken?

4. Papierwerk
Is het gemakkelijk om besluiten en acties en concrete resultaten uit te stellen door druk bezig te zijn met papierwerk en moet het systeem of de volgende afdeling voor resultaten zorgen? In grote organisaties en bij de overheid en gesubsidieerde instellingen is dit een veel voorkomend euvel en een belangrijke oorzaak van lage productiviteit.

5. Hoger absenteïsme
Heeft uw organisatie last van een hoger absenteïsme en ziekteverzuim onder managers, staf en personeelsleden dan gebruikelijk was in het verleden of gebruikelijk is in vergelijkbare organisaties? Dit is een stil signaal. Vaak gaat het absenteïsme gepaard met roddel en animositeit tussen collega’s en/of tussen afdelingen. Als u meer verzuim heeft dan 5 procent, dan heeft u zeer hoog verzuim. Heeft u meer dan 3 procent verzuim dan kunt u zich beter afvragen wat er aan de hand is.

####

6. Regelmatig terugkerende performance issues
Heeft u last van regelmatig terugkerende performance issues met betrekking tot leverkwaliteit, klant(on)tevredenheid, tijdige levering, budgetten en/of rapportages?  Vaak hebben organisaties ‘leren leven’ met een belemmering, beperking of ongemak. Het is gewoon geworden. Ook klanten leren er vaak mee leven vanwege het machteloze gevoel dat het niet anders kan. Totdat ze tegen een andere leverancier oplopen die wel presteert of totdat men het pad kruist met een Youp van ’t Hek (denk aan T Mobile).

7. Meer uitzendkrachten en interim personeel
Een belangrijk signaal voor onderprestatie is wanneer uw organisatie meer uitzendkrachten en interim personeel heeft rondlopen dan strikt noodzakelijk is voor het gewone werk, maar nodig is om verstoringen in dat werk te helpen opvangen en te herstellen.

8. Late managementinformatie
Worden cijfers en rapportages regelmatig te laat opgeleverd? Of is er altijd veel discussie over de rapportages? (vaak zonder dat de financiële afdeling daar debet aan is). Veel organisaties zijn ook in het jaar 2010 nog niet in staat om uiterlijk op de vijfde werkdag van een maand de maandrapportage op te leveren. Twintig jaar terug was een rapportage op de derde werkdag bij veel andere organisaties al de standaard praktijk.

Vandaag de dag zijn er organisaties die reeds op de eerste of tweede werkdag van een nieuwe maand de maandrapportage beschikbaar hebben. Toch liepen wij er recent bij een groot regionaal ziekenhuis tegen aan dat op de 15e werkdag van de maand de maandcijfers van de afgelopen maand nog niet beschikbaar zijn. Is dat verschil in aantal rapportagedagen belangrijk? Dat hangt er van af. Maar in ieder geval geeft de snelheid waarmee de rapportage standaard wordt opgeleverd een indicatie van kwaliteit en efficiency in een substantieel deel van de interne organisatie. En dat laatste geldt dan niet alleen voor de financiële afdeling.

9. Steeds terugkerende tijdsdruk
Heeft u regelmatig tekorten in de voorraad van onderdelen en halffabricaten of juist een gestaag toenemende voorraad? Deze schommelingen kunnen worden veroorzaakt door schommelingen in de afnemersmarkt. Maar het kan ook liggen aan een gebrekkige forecast en planning of zoals wij in 2009 bij een groot offshore bedrijf zagen: gebrekkige samenwerking tussen Business Units in combinatie met een zwakke logistieke functie.

10. Projecten die uitlopen of over budget gaan
Deze projecten geven een indicatie van onvoldoende managementaandacht en/of onvoldoende kunde in de regie en de besturing van projecten. Onze waarneming is dat het eerste vaak aan de orde is. Vaak wordt door bestuurders gedacht dat een goede regie veel tijd kost. Niets in minder waar. Iedere bestuurder kan met behulp van enkele eenvoudige hulpmiddelen in één en maximaal twee uur aandacht per week ieder project op de rails houden. De benodigde hulpmiddelen heeft u in een halve dag onder de knie. Vaak is ook  in projecten onvoldoende duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Als je als externe projectmanager wordt gevraagd een project weer op de rails te zetten en alle betrokkenen zitten nog steeds op hun plaats, dan is er sprake van Window dressing. Management heeft niet echt de intentie om het probleem op te lossen.   

De onderstaande lijst is een samenvatting. U kunt het volledige rapport downloaden op SlagkrachtManagement.nl

Auteur: Koos Overbeeke, Slagkracht Management bv

Aanrader van de redactie: Het inbrengen van besparingsvoorstellen: 7 tips voor controllers