10 kenmerken van een effectief financieel adviseur

De evolutie van de financiële professional van cijferaar tot hoogwaardig adviseur van het management is nog steeds een belangrijke ontwikkeling binnen het finance vak. In algemene zin kan gesteld worden dat financials hun inhoudelijke kennis behoorlijk op orde hebben, maar dat er aan de ‘human factor’ kant nog wel wat te winnen valt. We vroegen daarom beïnvloedingsexpert Wil Moeskops naar de kenmerken van een succesvol adviseur. ‘Het begint met bewustwording’, aldus Moeskops. ‘De rol die je vervult in de organisatie heeft ook te maken met de rol die je krijgt. Wat verwacht de ander van jou? Waar is hij naar op zoek?’

Er zijn drie basisrollen die de adviseur kan vervullen:
• De verkoper
• De expert
• De comaker

‘Bij het verkoopmodel wil een ondernemer simpelweg een concrete dienst kopen’, licht Moeskops toe. ‘In het geval van een financieel adviseur kan dat een jaarrekening zijn. Het adviescomponent is beperkt in dit model. Bij de expertrol heeft de klant een vraagstuk of probleem. De expert stelt een diagnose en komt vervolgens met een oplossing. Bij de comaker bouwt de adviseur samen met de opdrachtgever aan een resultaat. Dit is een gelijkwaardige situatie. In deze rol is het belangrijk om open naar elkaar te zijn. Waar liggen de krachten van opdrachtgever en adviseur en hoe kunnen zij die het beste benutten?’

Het bijzondere van de rolonderscheiding vindt Moeskops dat je bij dezelfde klant verschillende rollen kunt vervullen. ‘De ene keer lever je de (interne) opdrachtgever een standaardrapportage en acteer je dus binnen het koopmodel, de volgende keer zit je klant met een financieringsvraagstuk en dan ben je opeens de expert aan tafel. Het is handig om je bewust te zijn wat er van je verwacht wordt en welk gedrag daar het beste bij past.’

Moeskops geeft een voorbeeld van gedrag dat bij de expertrol past. ‘Als financieel adviseur moet je opletten, want jouw klant heeft een kennisachterstand. Het risico is daarom dat je teveel in de expertrol blijft hangen en dat jouw klant zich betutteld gaat voelen. Als goede financiële adviseur zul je de klant op je eigen niveau moeten brengen. Je moet de ondernemer in staat stellen om mee te denken en kritisch te zijn. Dat is voor jou als adviseur ook boeiender omdat je dan zelf ook uitgedaagd wordt. De ondernemer wil voor vol aangezien worden en als hij de stap heeft gezet wil hij daar erkenning voor. Dan moet je eigenlijk omschakelen naar comaker; ‘goed punt maak je daar, zo had ik het niet bekeken.’ Dan voelt de klant zich in zijn specifieke expertise serieus genomen. Dat is een voorbeeld van effectief schakelen in rollen.’

Nog een valkuil van de expert is dat hij met hagel gaat schieten. ‘Wat er vaak gebeurt’, legt Moeskops uit, ‘is dat de adviseur heel erg zit te diagnosticeren en dat de klant op een gegeven moment wat expertise wil zien. Vervolgens gaat de adviseur helemaal los. De kunst is juist om op het goede moment te komen met expertise die hout snijdt. Dat wil zeggen: kort en bondig, en ook nog eens op maat. Als expert moet je aantonen dat je de klant begrepen hebt, en hem bedienen met precies de kennis waarnaar hij op zoek is. Dat is het ideale vervullen van de expertrol.’

Rolconflicten en relatiemanagement

Wanneer de adviseur de klant verkeerd inschat of vice versa, kan zich een rolconflict voordoen. Moeskops: ‘Een voorbeeld is dat de ondernemer een bepaalde stap wil zetten en jij als financieel adviseur het risico te groot vindt, en de ondernemer zegt; ‘ja, wacht eens even, jij bent de boekhouder en de beleidsbeslissingen neem ik. In het belang van de opdrachtgever kun je dan meer druk zetten om je advies geaccepteerd te krijgen! Het heeft allemaal te maken met sensitiviteit. Waar zit de ander? Je moet dat aanvoelen. Soms zul je het voortouw moeten nemen en soms juist meer ondersteunend moeten opstellen.’

Het sleutelwoord in advisering is sensitiviteit. Dit speelt in iedere adviessituatie een grote rol. ‘Soms kun je er heel erg naast zitten’, vertelt Moeskops. ‘Ik zat een keer bij een klant, een technisch ingenieursbureau. Ik deed dat samen met een collega en zei over hem; ‘hij is heel goed en heeft zulke projecten al heel vaak gedaan voor gemeentes.’ Daarop reageerde de klant met: ‘wij zijn geen gemeente’. Dan zit je meteen niet meer lekker in het gesprek, voel je wel? Er zat bij die klant een gevoeligheid die ik niet had gedetecteerd. Dan moet je vervolgens hard werken om dat weer te herstellen.’ Achter de verschillende adviesrollen zit vertrouwen. Met zijn voorbeeld toont Moeskops aan dat hij op dat punt nog niet op één lijn zat met zijn klant. Bouwen aan relatie en vertrouwen is het devies. Moeskops: ‘Mensen zullen pas bedrijfskritische informatie met je delen als ze vertrouwen in je hebben. Werk dus aan de relatie voordat je op de business overgaat.’

Hiervoor is het belangrijk om te weten waar ondernemers naar op zoek zijn. Dit verschilt van persoon tot persoon, maar Moeskops heeft wel wat ideeën over wat business mensen graag willen zien bij hun financiële adviseur. ‘Gaan zijn ogen glinsteren als je het over een uitdaging hebt, of ziet hij alleen maar beren op de weg? Je wilt als ondernemer iemand die empatisch is en oprechte interesse in je heeft, maar tegelijkertijd moet je adviseur ook daadkracht en overtuigingskracht hebben op het juiste moment. De financieel adviseur moet af en toe laten zien dat hij guts heeft.’

Het gevoelscomponent

Binnen organisaties spelen allemaal krachtenvelden en belangen. Zeker bij complexere besluitvormingsprocessen wordt vaak een politiek spel gespeeld. De financieel adviseur doet mee aan dat spel, of hij wil of niet. ‘Het is daarbij belangrijk het geheel te overzien’, aldus Moeskops. ‘Het is een soort schaakbord. Als je die stap zet, wat gaat die ander dan doen en wat betekent dat? Als je één zet doet gaat dat hele schaakbord er anders uitzien. Dat kun je overzien middels een krachtenveldanalyse. Die ziet er heel anders uit dan een financiële analyse. Er zitten veel meer emotioneel getinte, irrationele processen in. Cijfers zeggen veel over de energiestromen van de organisatie. Waar stroomt de energie vrijelijk en waar zitten de lekken? Financiële cijfers geven een goede indicatie, maar om te weten wat er echt speelt in een organisatie zal de financial dus zijn oor te luisteren moeten leggen bij de informele momenten.’

Bijvoorbeeld bij beleidsbeslissingen is het belangrijk om te weten hoe gemotiveerd de mensen zijn, stelt Moeskops. Als er fors wordt geïnvesteerd in een bijvoorbeeld een nieuw softwarepakket, maar de werkvloer het niet ziet zitten heb je een wezenlijk probleem. Een goede financiële adviseur scant op verschillende niveaus. ‘Zaken als dieperliggende persoonlijke drijfveren, aannames, mogelijke verklaringen… dat zijn woorden waar een financiële man of vrouw niet zoveel mee heeft. Als het gevoelscomponent gaat meespelen is dat vaak een uitwedstrijd voor financiële professionals. Toch is het noodzakelijk. Iemand die heel goed met analyses kan werken is slim, maar iemand die daarnaast ook met zijn gevoel en hart kan werken, is wijs.’

Strategie en implementatie

Uiteindelijk komt alles samen in de implementatie van een adviesmodel. Het mooiste adviesmodel vindt Moeskops het maken van contact als basis met daaromheen een schil van zakelijkheid en diagnose. ‘Als je in de onderstroom en bovenstroom voldoende hebt meegespeeld hoef je in de overtuigingsmomenten minder hard te werken. De pionnen staan dan al op de goede plek. Besluitvorming wordt in organisaties vaak gezien als een lijn waarin je fases doorloopt, maar dat is niet zo. Het is veel meer een soort flipperkast en iedereen schopt er tegenaan; formeel en informeel, en zo wordt de richting van het balletje bepaald. Zorg dat je daar veel mensen bij betrekt die allemaal mee helpen dat balletje in de goede richting – namelijk jouw richting – te krijgen.’

Welke mensen winnen altijd in de ervaring van Moeskops? ‘Dat zijn niet de mensen die altijd voor zichzelf gaan (‘kijk mij’), maar ook niet de mensen die te bescheiden zijn, een valkuil van veel financiële professionals. Soms moet je weer even de nadruk op overtuigingskracht en stevigheid zetten en dan weer op meebewegen, sensitiviteit en betrokkenheid. Business managers en ondernemers willen geen allemansvriend of watje, maar ook geen boeman die niet te bewegen is. Ze zoeken iemand die er tussenin zit. Met andere woorden: iemand die flexibel is’, besluit Moeskops. ‘Maar hij moet daarbij wel zijn eigen kracht en authenticiteit behouden.’

10 kenmerken van een effectief financieel adviseur.

Een effectief financieel adviseur:
1. verschaft duidelijkheid en gaat ook confronterend advies niet uit de weg.
2. stelt de juiste vragen en weet welke professionele rol verwacht wordt.
3. schiet met scherp: advies op maat op het juiste moment.
4. heeft altijd een antenne op het dak en bespeelt zowel de formele bovenstroom als de informele onderstroom.
5. bouwt primair aan de relatie: eerst de vent en dan pas de tent.
6. maakt zijn toegevoegde waarde duidelijk in termen van slagkracht en efficiëntie.
7. doet aan interne marketing: kwalitatief goede dienstverlening is niet voldoende.
8. heeft een breed gedragsrepertoire en schakelt continu tussen verschillende gedragsstijlen.
9. kiest de juiste communicatievorm: soms werkt een e-mail het beste en soms een kopje koffie.
10. scant op verschillende niveaus: hij kijkt naar de cijfers en het verhaal achter de cijfers.

Wil Moeskops, partner en senior trainer/adviseur bij Thymos, is met meer dan 20 jaar ervaring in het trainen en coachen van professionals en medewerkers op managementniveau met recht een topdocent. Wil’s visie: ‘Veel organisaties investeren alleen in de ‘structuurkant’. Het gevolg is vaak onnodige complexiteit en afwachtende medewerkers. Ik geloof er in dat mensen meer doen en meewillen in veranderingen wanneer ze de verandernoodzaak echt doorhebben, persoonlijke belangen bespreekbaar zijn en op de juiste manier ondersteund worden. Als manager en trainer heb ik geleerd dat vrijblijvendheid daarin niet werkt. Een juiste balans tussen veiligheid, vertrouwen en zakelijke zelfreflectie zet mensen aan het denken en leidt tot beweging en rendement.’