10 kansen voor de administratieve functie

 

Tijdens het Jaarcongres Finance Transformation dat op  27 november 2014 gehouden werd in Utrecht werd op vele manier ingegaan op transformatieprocessen die ondernemingen, al dan niet gedwongen door marktomstandigheden, technische ontwikkelingen, politieke of milieufactoren meemaken .

 

In één van de open breakoutsessies ging ik in op de kansen die financials hebben om zelf een bijdrage te leveren aan het ondernemingsresultaat door een betere, veelzijdiger,  meer wendbare en intelligentere administratieve functie te creëren.

 

Mijn openingsvraag aan de zaal vol financials was: “Bij wie van u wordt finance vooral als een kostenpost gezien?”  Aarzelend gingen op dat moment de meeste vingers omhoog. Hier had men wel herkenning bij. In de hectiek van de vele veranderingen die ondernemingen en overheden meemaken gaat bij veel organisaties de toegevoegde waarde van een deskundige administratieve functie verloren. 

 

De kwaliteit die geboden wordt is een vanzelfsprekendheid. De veelzijdigheid en de creatieve manier waarop problemen worden opgelost, of men problemen voor is, worden vaak niet opgemerkt.  Nogal eens werd bij het inzoomen op de activiteiten door een CFO de opmerking gemaakt: “Ik had geen idee dat jullie dat allemaal ook deden”.

 

Wat buiten kijf is dat een bedrijf, instantie of overheidsorganisatie veel van financials vraagt. Als er dan een verschil wordt gemaakt tussen soorten financials, dan is er dikwijls (afhankelijk van de omvang van de totale organisatie) onder de CFO in het organisatiemodel een onderscheid te maken tussen enerzijds de controllers die bezig zijn met de planning & control cyclus, budgettering, project control, management control, decision support, et cetera. Deze groep staat vaak het meest dicht bij het topmanagement van de organisatie. 

 

Anderzijds geldt dat  het management en deze controllers moeten kunnen steunen op een betrouwbare en zelf denkende administratieve functie. Dikwijls georganiseerd in een Shared Service Centre. Aan de basis van een onderneming moet een administratie staan die in alle omstandigheden werkt. Ook in disruptieve  omstandigheden.  Vergelijk het met een lichaam en zie de administratie als een bloedsomloop.  Vanuit het hart worden stromen aangestuurd die door het hele lichaam gaan en uiteindelijk het gedrag, aangestuurd vanuit de hersens beïnvloeden.

 

 

 

Als we eens kijken naar de personeelsadvertenties voor hoofden administratie, overvloedig aanwezig op internet, dan vallen daarbij een aantal zaken op. Zeker, verstand van een jaarafsluiting is belangrijk. En zeker: debiteuren moeten gemaand worden als dat nodig is. En een degelijke bedrijfseconomische opleiding strekt tot aanbeveling. Maar er wordt meer gevraagd. Er is verstand nodig van informatievoorziening. Rechtstreeks sparring partner zijn van de directie is belangrijk. Je moet veel verstand van IT hebben. Je moet niet alleen binnen de muren van je eigen administratie blijven, maar ook in het gehele bedrijf richting kunnen geven aan de inrichting van administraties. En alleen een financiële administratie volstaat niet. Doe de HR administratie er ook maar bij. Continu verbeteren en ook ongevraagd adviseren is een noodzakelijkheid.

 

De teksten in de personeelsadvertenties laten zien dat er een vraag is naar een andere administrateur. Dat creëert kansen. Kansen voor de hoofden financiële administratie en voor de directeuren van de shared service centra om hun werk een andere en rijkere inhoud te geven. Kansen die, als ze opgepakt worden, het werk niet alleen creatiever en leuker maken, maar die dan ook laten zien hoe groot de waarde voor een onderneming van een zelfdenkende administratie kan zijn. Ik noem er tien.

 

Een administrateur heeft de neiging zijn omgeving als een vanzelfsprekendheid te beschouwen. Dat wat binnenkomt moet adequaat verwerkt worden in zijn grootboek. Maar hoeveel soepeler kan een administratie lopen als bij het inrichten van een  proces de administrateur vanaf het begin betrokken wordt? Dat kan zijn bij het inrichten van een verkoopproces, een orderacceptatieproces, een declaratieproces, een bestelproces… 

 

Een voorbeeld is een bedrijf waarin het mogelijk was dat jarenlang bepaalde vergoedingen op drie verschillende manieren gedeclareerd konden worden. Onhandig en onpraktisch! En hoeveel efficiency zit er niet in de tijd die de medewerkers nodig hebben om te ontdekken hoe het voor hen het beste werkt. Kijk over de grenzen van je eigen silo heen.

 

De meeste bedrijven zijn in zekere mate organisch gegroeid. En enige silo-vorming is geen organisatie vreemd. Dat heeft zijn consequenties voor administraties en IT-systemen. Het effect is dat iedereen zijn eigen tabellen over van alles en nog wat bijhoudt. Tabellen over producten, klanten, locaties, kostenplaatsen, openingsuren. De lijst is oneindig. 

Het gevolg is dat iedereen zijn eigen zaken krampachtig bijhoudt, maar omdat alles met alles samenhangt is het uiteindelijk beschreven totaalbeeld van de organisatie spaghetti-vormig. De consequentie is het eindeloos overnemen van elkaars data en eindeloos repareren van wat fout gaat. Het merkwaardige is dat men zich hier niet van bewust is, omdat men denkt dat het zijn of haar dagelijks werk is. Het trefwoord hier is “Masterdata”. Start een bottom up Masterdata programma en orden je bedrijfsstructuren. Hou het resultaat bij en zie de efficiency stijgen en correcties dalen. Nog los van de verbetering van de informatievoorziening die hierdoor mogelijk wordt.

 

Een voorbeeld: een bedrijf heeft een mooi programma om de ritten te plannen voor het afhalen van goederen. Adressen staan er in, alles wat je weten moet. Helaas worden de openingstijden in een ander programma bijgehouden. Gevolg: op maandagmiddag staat een vrachtauto voor een gesloten winkel. Dus klanten ontevreden, winkelier ontevreden.

 

In een beetje degelijke organisatie wordt bijna alles wat er gebeurt digitaal vastgelegd en staat voor de administratie te beschikking. Dat biedt een mogelijkheid tot het ontsluiten van je eigen Big Data. Ga verder dan eens per maand een verlies- en winstrekening samen te stellen. Boekjes raken toch uit de mode. Maak een online portal waarin elke manager die voor hem belangrijke gegevens en kengetallen kan raadplegen. Neem het initiatief, het zal meer dan welkom zijn.  Bijvoorbeeld, veel managementrapportages worden nog gemaakt met Excel en Powerpoint met alle risico’s van dien. Het argument dat op deze manier het niet meer nodig is om steeds cijfesr over te kloppen zal overtuigen.

 

De basis van elke administratie is de boekhouding. Maar de boekhouding is de gestolde uitkomst van een aantal financiële bedrijfsprocessen. De vaardigheden om bedrijfsprocessen goed in te richten en aan de hand daarvan administraties op te zetten is in zijn algemeenheid in een onderneming schaars. Hier liggen kansen voor procesmatig denkende administrateurs om ook een steentje bij te dragen aan HR-administraties, commerciële administraties en kwantitatieve administraties. 

 

Omdat er altijd wel iets financieels achter zit, helpt het ook bij het beter inrichten van financiële processen. Het maakt het vak veelzijdiger – maar het is wel een andere manier van denken. Als de administratie last heeft van een slecht georganiseerd proces van ontvangst van goederen, waarom zou je dan niet zelf het initiatief nemen om een verbeterproces in het magazijn te starten? En hoe vaak komt het nog voor dat een personeelsadministratie van onduidelijke formulieren de gegevens moet overschrijven? Je kunt het als administrateur ondergaan, maar je kunt ook het initiatief nemen om dit te veranderen.

 

In een bepaalde fase van je organisatie ontwikkeling heb je het idee dat je de grote slagen al wel gemaakt hebt. De reorganisaties zijn over je organisatie uitgestort. Maar het knaagt dat je de inbreng van de mensen zelf nog te weinig gehoord hebt. Een aanpak die leidt tot continue verbetering in samenspraak met je mensen heet Lean Six Sigma. 

 

Deze methodiek is zeker niet alleen in productieomgevingen toepasbaar; wat wel eens gedacht wordt. Het komt er op neer dat je begint met samen kijken naar de dingen die je doet en de vraag te stelt: waarom doe je de dingen zoals je ze doet? En waarom doet je buurman dit net een beetje anders? Het resultaat van een LSS aanpak is een simpeler en daardoor beter werkend proces. De resultaten t.a.v. doorlooptijden en klanttevredenheid kunnen verbluffend zijn. Het vraagt wel tijd, volharding en een mensgerichte managementstijl. 

 

Een voorbeeld dat in een administratie opdook: Als de accounts payable afdeling een herinnering ontving werd altijd uitgezocht of dit terecht was. Dat bleek door de goede administratie bij eerste herinneringen altijd zo te zijn. De efficiënte conclusie was dat eerste herinneringen voortaan niet meer nagetrokken werden.

 

Op boardniveau wordt dikwijls wat lichter over outsourcing gedacht dan bij degenen die midden in de dagelijkse praktijk staan. Dat komt voort uit reële bezwaren, maar ook uit begrijpelijke, menselijke motieven. Outsourcing betekent veranderingen en mogelijk het verdwijnen van werk. Daar zit niet altijd iedereen op te wachten. Ook een manager administratie is dan opeens een mens. 

 

Een alternatief kan zijn het zoeken van een samenwerkingsverband. Door de digitalisering verdwijnt werkgelegenheid. De omvang van je organisatie wordt dus steeds kleiner. De eisen die aan het werk gesteld worden, worden steeds groter. Heb je alle deskundigheden zelf in huis? Samenwerken met collega’s in gelijksoortige organisaties biedt mogelijk kansen om het initiatief in eigen hand te houden. Het lijkt er op dat hier wel af en toe een taboe doorbroken moet worden. Maar waarom zou je het niet doen?

 

 

Administreren is  een werkzaamheid die in grote mate door IT-systemen ondersteund wordt. Het kan niet meer anders. Er zijn twee mogelijkheden om hier mee om te gaan in een organisatie. Of je laat de ideeën op dit gebied over je heen komen. Of je zoekt zelf naar de optimalisering van je werkprocessen en nieuwe mogelijkheden. Breng met behulp van je eigen mensen en IT-deskundigen oplossingen in kaart die efficiënt zijn en die waarvan  je zelf hebt vastgesteld dat ze kunnen gaan werken. Een basis is een eigen organisatie die die gebruikers ondersteunt in functionele zin, maar die ook heel goed alle ins en outs van het systeem kent. Advies: wacht niet af, maar neem het initiatief.

 

Het nadeel van geautomatiseerde administraties is dat “niemand” meer wat ziet, want weinig gaat meer door mensenhanden. Mensen die ook nog leven met strenge benchmarks. Zo kunnen in organisaties veel dingen gebeuren die het stempel “integer” niet verdienen. 

_________________________________________________________________________________________

Verandert de controller functie in uw organisatie? Of wilt u een nieuwe visie op uw vak opdoen? Volg dan de toptraining De Controller als Businesspartner. Lees meer.

_________________________________________________________________________________________

 

In de boekhoudschandalen van de laatste jaren heb ik me vaak afgevraagd: waar was de administrateur? De vraag is ook of standaard integriteitsprogramma’s hier werken. Ik zie twee mogelijkheden om de administratieve functie inhoud te geven. Allereerst een menselijke. Vraag de administrateur te kijken naar wat door zijn handen gaat. Hij weet wat normaal is. Om het vreselijke woord te gebruiken: Laat ze een kliklijstje maken met hun verwonderpunten. 

 

Mij is altijd het voorbeeld bijgebleven dat iemand signaleerde dat er een olifant was aangeschaft. We waren toch geen dierentuin?  Bepreek dat, onderneem actie en koppel terug. Ten tweede. Haal je mutaties door een geautomatiseerd systeem en  filter de combinaties er uit die niet kunnen. Ongewenste kortingen. De declaraties boven normbedragen. Vergoedingen die niet samengaan. In het HR-werkveld liggen hier onverwachte mogelijkheden.

 

Ik begon al met de openingsvraag: “Bij wie wordt finance vooral als een kostenpost gezien?” Als je jezelf in een organisatie ook alleen als een kostenplaats definieert is dat ook een vanzelfsprekend effect. Het kan natuurlijk anders. Definieer je producten, overleg over je input en je output. Leg afspraken vast over wie met wie over wat overlegt in een organisatie. Stop met doen alsof er vanzelfsprekendheden zijn, alles is gebaseerd op vraag. Maak ook je kosten per afnemer of per product zichtbaar. 

 

Toen we dit ooit uitgerekend hadden bleek een factuur die handmatig verwerkt moest worden meer dan 30 euro te kosten. Een factuur die digitaal verwerkt kon worden minder dan 1 euro. Dit zichtbaar te maken voor een afdeling Inkoop helpt een actie op gang te zetten om tot een digitale catalogus voor inkopen te komen. Een volledig transferpricing systeem gaat misschien wat ver, want hieraan zijn ook behoorlijke kosten verbonden. Creëer wel ruimte voor verandercapaciteit. Maar wees vooral transparant in wat je doet en wat je laat.

 

Managers en medewerkers in het werkveld heb ik leren kennen als intelligent, hard werkend, rustig, plichtsgetrouw en bescheiden. Hele positieve eigenschappen waar een organisatie veel baat bij heeft. Maar de laatste eigenschap, die bescheidenheid, veroorzaakt ook vaak enige onvrede. Wordt onze  bijdrage aan waardecreatie voor de onderneming wel gezien? Worden we door andere afdelingen voldoende betrokken? Of mogen we tot slot alles weer rechtbreien wat krom was? Daarom is het belangrijk de kansen die je krijgt, of beter nog de kansen die je creëert, te grijpen. Laat je horen. Neem initiatief en zorg bijvoorbeeld dat je vertegenwoordigd bent in de vergaderingen waarin de besluiten vallen over zaken waar jij aan mee moet werken. Worden er nieuwe producten bedacht? Praat dan tijdig met een afdeling commercie over de administratieve afhandeling. Laat vooral zien wat je allemaal doet en kunt.

 

Mijn conclusie is dat de administrateur en het SSC veel meer aan business transformation kunnen bijdragen dan men zich nu vaak bewust is. Dat kan men doen door de hiervoor genoemde kansen te grijpen en zo zelf de spil te zijn van de transformatie van zijn functie. Dit vanuit het besef dat hij een centrale rol in neemt in de organisatie. Een rol waar een organisatie niet zonder kan en die nog ongekende mogelijkheden biedt tot creëren van een meerwaarde voor de organisatie en de functie. Maar absolute voorwaarde is het verlaten van de comfortzone. De waarde van je bijdragen zien, maar loskomen uit de oude, te bescheiden, cultuur.