12 KPI’s voor optimaal werkkapitaalbeheer

Onderzoek wijst uit dat ruim 80 procent van de CFO’s meer aandacht op werkkapitaalmanagement wil vestigen. Een van de meest gemaakte fouten is dat bedrijven er niet in slagen de juiste prestatie-indicatoren (KPI’s) aangaande het werkkapitaal te verbinden aan de bedrijfsstrategie. Dit veroorzaakt een mismatch tussen inspanningen van medewerkers en de (strategische) doelstellingen van het bedrijf.

 

Floyd Plettenberg deed voor de Vrije Universiteit onderzoek naar de optimalisatie van werkkapitaalmanagement. Hieruit is een ideale set van werkkapitaalindicatoren voortgekomen. 

 

Het onderzoek vond plaats onder CFO’s van de ruim 300 productiebedrijven in Nederland met minimaal 75 miljoen euro omzet en minimaal 250 medewerkers. Uit het onderzoek komt naar voren welke managementinformatie optimaal bijdraagt aan effectief werkkapitaalmanagement. 

 

Daarnaast leiden de uitkomsten tot inzichten in de manier waarop CFO’s hun werkkapitaal op dit moment managen, en dus ook in de vraag hoe zij dat beter zouden kunnen doen. Het blijkt dat bedrijven die goed presteren op het gebied van werkkapitaal, andere keuzen inzake managementinformatie maken dan bedrijven die gemiddelde tot slechte werkkapitaalprestaties vertonen. 

 

Hoewel de essentie van werkkapitaal niet volledig in één zin is te vatten, wordt de volgende definitie algemeen geaccepteerd: werkkapitaal (netto werkkapitaal) is het verschil tussen de vlottende activa en de vlottende passiva op de balans van een onderneming. Bruto werkkapitaal betreft de omvang van alleen de vlottende activa. 

 

De definitie is helder, maar geeft geen indicatie van het wenselijke niveau dat aangehouden moet worden. Met veel werkkapitaal wordt liquiditeitsrisico vermeden en zijn er altijd middelen beschikbaar om die ‘ideale deal’ te maken als de kans zich aandient. In dat geval worden de daarmee samenhangende opportunity costs geaccepteerd. 

 

In het andere uiterste zijn de vlottende activa lager dan de vlottende passiva en heeft het bedrijf een negatief werkkapitaal. Daarmee wordt maximaal efficiënt gebruikgemaakt van de financiële middelen. In het geval van een laag of negatief werkkapitaal kan het betreffende bedrijf echter liquiditeitsrisico lopen en ligt een faillissement op de loer. Werkkapitaal is niet zonder reden een zeer geschikte indicator om de korte en middellange financiële gezondheid van een bedrijf vast te stellen. 

 

Tevens geeft het een indicatie voor de onafhankelijkheid van een bedrijf. Dat kan relevant zijn voor de uitbreiding van de business zonder ondersteuning van financiers of in de onderhandeling met financiers.

 

Om tot een duidelijke visie op de ideale omvang van het werkkapitaal te komen is inzicht in de huidige werkkapitaalsituatie essentieel. Van de CFO mag een visie op dit onderwerp worden verwacht. Het onderzoek heeft in eerste instantie vastgesteld met welke doelstelling CFO’s werkkapitaalmanagement toepassen. 

 

De resultaten zijn als volgt:

• 48 procent van de CFO’s noemt ‘Optimalisatie’ als primaire reden voor werkkapitaalmanagement

• 16 procent van de CFO’s noemt ‘Risicomanagement’ als primaire reden voor werkkapitaalmanagement

• 36 procent van de CFO’s noemt zowel ‘Optimalisatie’ als ‘Risicomanagement’ als reden voor werkkapitaalmanagement.

 

 

Uit het onderzoek blijkt dat CFO’s vaak niet weten of ze relatief goed of relatief slecht presteren op werkkapitaal. Een CFO moet zich daarom afvragen of er wel voldoende inzicht in de werkkapitaalperformance bestaat. Onvoldoende inzicht in werkkapitaalprestaties veroorzaakt immers een liquiditeitsrisico. 

 

Tevens zal het werkkapitaal bij deze ondernemingen niet geoptimaliseerd zijn, waardoor ze ook geen optimale winstgevendheid kunnen realiseren. De werkkapitaalprestaties van een bedrijf kunnen grotendeels onafhankelijk van externe factoren worden verbeterd. Het is dus met recht een gemiste kans als bedrijven hier geen aandacht aan besteden. 

 

Verontrustend is dat het onderzoek aantoont dat gemiddeld tot slecht presterende bedrijven onvoldoende zicht hebben op hun daadwerkelijke werkkapitaalprestaties. Een ruime meerderheid van deze bedrijven denkt namelijk bovengemiddeld tot goed te presteren. Daar komt bij dat 65 procent van de bedrijven die onder het gemiddelde presteren, ervan uitgaat dat de werkkapitaalprestaties een positieve ontwikkeling laten zien. 

 

De bedrijven waarvoor dat daadwerkelijk geldt, lopen niet direct risico: die presteren onder het gemiddelde, maar vertonen verbetering. De andere groep verkeert echter in een onwenselijke situatie; ze presteren al onder het gemiddelde, hun werkkapitaalsituatie verslechtert én ze zijn zich er niet van bewust. 

 

Dit onderzoek beantwoordt de vraag hoe er inzicht in de werkkapitaalsituatie kan ontstaan op basis van de vier factoren die de waarde van werkkapitaal drijven (value drivers). Het heeft vastgesteld in hoeverre elk van deze factoren van invloed is op de werkkapitaalsituatie. Aflopend van meest invloedrijk naar minst invloedrijk zijn dat respectievelijk: 

1) debiteuren (order-to-cash), 

2) voorraadmanagement (forecast-toful?ll), 

3) liquiditeitsmanagement en 

4) crediteuren (procure-to-pay). 

 

Nummer 1, 2 en 4 vormen samen de cashconversiecyclus (CCC). Deze toont de hele route die ‘cash’ binnen de bedrijfsprocessen doorloopt.

 

Op basis van deze bepalende factoren kan een organisatie echter niet gestuurd worden. Daarom is er een longlist gemaakt met aan deze factoren gelieerde prestatie-indicatoren. Met betrekking tot die indicatoren zijn de volgende verschillen tussen gemiddeld tot goed presterende bedrijven en gemiddeld tot slecht presterende bedrijven wetenswaardig. 

 

Bedrijven die goed presteren op het gebied van werkkapitaal hebben meer aandacht voor: 

• voorraadmanagement: 

• KPI: days inventory outstanding (voorraaddagen) 

• KPI: days payable outstanding (crediteurendagen) 

• KPI: het percentage debiteuren dat niet binnen de contractuele betaaltermijn heeft betaald.

 

  

 

Bedrijven die goed presteren sturen daarnaast met een kortere interval dan slecht presterende bedrijven op: 

• KPI: quick ratio (ook wel liquiditeitsratio genoemd) 

• KPI: unbounded cash (de hoeveelheid cash die boven op de minimum benodigde hoeveelheid beschikbaar is om het bedrijf te kunnen runnen; dat deel kan dus geïnvesteerd worden) 

• KPI: debt/equity ratio (de verhouding tussen schulden en eigen vermogen) 

• KPI: totale waarde van de voorraad.

 

Het onderzoek maakt het tevens aannemelijk dat goed presterende bedrijven meer beleid en procedures hanteren op het gebied van werkkapitaal. Het uiteindelijke antwoord op de vraag welke prestatie-indicatoren het meest geschikt zijn om werkkapitaal op te sturen, is afgeleid uit de theorie en uit de antwoorden van de CFO’s. De volgende bevindingen waren van belang om tot ideale sets van indicatoren te komen: 

• een longlist van 25 werkkapitaalindicatoren (KPI’s), geordend van belangrijk naar minst belangrijk 

• in die longlist tevens per prestatie-indicator aangegeven wat de periodiek is waarmee de CFO op die indicator zou moeten sturen (week, maand, kwartaal of jaar) het verkregen inzicht dat CFO’s op maximaal 10 ‘unieke’ werkkapitaal KPI’s willen sturen (ongeacht de periodiek) 

• het inzicht dat CFO’s per week idealiter op maximaal 4 indicatoren sturen 

• het inzicht dat CFO’s per maand, kwartaal en jaar idealiter op maximaal 8 indicatoren sturen.

 

De inzichten uit het onderzoek maakten het vervolgens mogelijk om per tijdvak de ideale set performance-indicatoren vast te stellen. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen een set om werkkapitaal op wekelijkse basis te managen en een set die geschikt is voor de perioden maand, kwartaal en jaar.

 

De twee bovenstaande sets dienen als middel voor het management om alomvattend inzicht in het werkkapitaal van hun bedrijf te krijgen. Dat inzicht stelt hen vervolgens beter in staat bij te dragen aan de bedrijfsstrategie en economische waarde te creëren. (Productie)bedrijven kunnen deze set als startpunt hanteren bij het definiëren van de door hen gewenste managementinformatie. Ze moeten wellicht een of enkele prestatie-indicatoren (KPI’s) wijzigen, omdat ieder bedrijf uniek is (specifieke business, specifieke groeifase etc.). 

 

Ter afsluiting nog het volgende. Inzake optimalisatie van het werkkapitaal moet een CFO sturen op basis van data. De waarde van de te interpreteren data wordt bepaald door twee zaken: 1) de juistheid en volledigheid van de data en 2) de toepassing van de juiste prestatie-indicatoren. Iedere maand steken veel medewerkers er tijd en moeite in om juiste en volledige data te verschaffen. Heroverweging van de prestatie indicatoren waarop de CFO stuurt, is een eenmalige exercitie en kost vergeleken daarmee weinig tijd en moeite. Wellicht iets om over na te denken in de aanloop naar de volgende maandafsluiting?

 

1. Cash available 

2. DSO (days sales outstanding) 

3. Receivables per ageing bucket 

4. Net working capital

 

5. DSO (days sales outstanding) 

6. Receivables per ageing bucket 

7. Net working capital 

8. Operating cash flow 

9. DIO (days inventory Outstanding) 

10. Cash available 

11. Total value of inventory 

12. DPO (days payable outstanding)