De publieke wereld heeft gekozen voor het instrumentarium van de private organisaties. Heldere doelen, scherp gesneden afspraken, strakke meting en onverbiddelijke aanspreekbaarheid zijn de mantra's van new public management. Nu maar hopen dat niet ook de fouten uit de private sector worden overgenomen.

Elk voorjaar komt er weer een belangrijke scorecard van het Londense Center for 
European Reform over de mate waarin de Europese landen zijn gevorderd met de
hervormingsagenda die in 2000 in Lissabon is overeengekomen.

Deze scorecard bevat een hele reeks onderwerpen: van liberalisering van de
dienstensector en flexibilisering van de arbeidsmarkt tot innovatie.
Volgens de commentator van The Economist (8 april) zit in die resultaten 
een opvallende spagaat.
 
Landen die de zaken macro-economisch goed regelen (bedoeld wordt: 
de overheidsfinanciën binnen de Europese normen houden) scoren slecht op de
binnenlandse hervormingsagenda, en andersom.
Dat is vreemd omdat beide
aspecten, mits goed afgestemd, elkaar in belangrijke mate zouden kunnen
ondersteunen.
 
Een van de parallellen tussen de publieke sector en de private sector van de CFO

is het bestaan van twee werelden die weliswaar sterk op elkaar betrokken zijn,
maar toch een andere cultuur kennen. De ene wereld is die van de investor
relations (financiering en verslaggeving) en de andere die van de sturing en
beheersing (control).
 
Ook geldt dat de beide werelden elkaar versterken als ze onderling goed 
afgestemd zijn.
 
De recente fraudezaken zijn in feite voorbeelden van mismatches. 
Maar die parallel gaat eigenlijk niet ten volle op: de vrijheidsgraden aan de
financieringskant zijn voor een CFO ruimer en de invloed op het interne gedrag
groter: ondernemingen worden immers niet democratisch bestuurd.
 
Een tweede parallel ligt iets dieper, namelijk in het gebruikte instrument, 
de scorecard. Prestatiemeting is niet alleen belangrijk in het bedrijfsleven,
maar heeft de laatste jaren ook een prominente plaats gekregen in de
publieke wereld. Eigenlijk is de aanleiding gelijk: we zijn erachter gekomen
dat het simpelweg roepen van een bevel de raderen niet in gang brengt,
noch de hoofden op hol.
 
Ook de ratio erachter is vergelijkbaar: bepaal een beleid, vervat de implicaties 
ervan in prestatie-indicatoren en meet vervolgens of de gedefinieerde
prestatieniveaus gehaald worden.
 
Meerdimensionaal meetinstrument
Deze parallel is veel fundamenteler. Niet alleen omdat de methoden en technieken
uit de 'wereld van de winst' expliciet gezocht worden door de propagandisten
van new public management, maar ook omdat er dezelfde fouten gemaakt
kunnen worden.
 
Een meerdimensionaal meetinstrument zoals de bekende balanced scorecard is
in veel gevallen de stolling van een visie op de wereld en van de strategie die
nodig is om (in) die wereld te winnen.
Omdat het bovendien in veel praktijkgevallen een belangrijk deel van de zintuigen
van het management gaat uitmaken, ontstaat er een soort inherente 'bias', waardoor
een deel van de relevante informatie mogelijk niet gesignaleerd wordt.
 
Van de andere kant af geredeneerd zou een scorecardsysteem dezelfde euvels
kunnen krijgen als zijn vader, het budget: de afgedwongen doelgerichtheid van
'driving performance' en de gedetailleerdheid van 'translating strategy into action'
kan ertoe leiden dat de medewerkers de indicatoren voor doelen gaan verslijten
en geen energie meer steken (of kwijt kunnen?) in de toekomst.
Zo vader, zo zoon: beide systemen zijn intern gericht.
 
Vanuit de wetenschappelijke onderzoeksarena's komen steeds meer signalen dat
strakke meting op gespannen voet staat met het ten volle gebruiken van het
beschikbare potentieel in de gewenste richting, maar ook met innovatie die ten
doel heeft een betere richting te vinden.
 
Net zoals de zakenwereld wordt de publieke organisatie geconfronteerd met een 
snel veranderende omgeving waarin het voortbestaan verscholen ligt in de snelheid
van aanpassing en de gevoeligheid voor de subtiliteit ervan.
 
Creatie en productie ontstaan steeds in netwerken en steeds vaker down-stream
dan up-stream.
 
In plaats van scorecards te meten zouden we de agenda van Lissabon voor innovatie
in Europa misschien eens moeten herzien.
 
Prof.dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de 
Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en
organisatieadviseur bij Deloitte Consultancy BV