Wie redt Saab?

Hij is door de wol geverfd in corporate turnaround-management en behaalde zijn master of business administration in 1986 aan het prestigieuze INSEAD – The Business School for the World – in Fontainebleau. Adjunct Professor of Entrepreneurship Joost de Haas wordt op de website van INSEAD omschreven als expert die uitblinkt in het herstructureren van bedrijven door operationeel en financieel in te grijpen, en start-ups te financieren en te laten groeien.

Voor Managing Corporate Turnarounds van het Amsterdam Institute of Finance zal De Haas twee keer per jaar en voor het eerst in november cursisten de Saab Simulation Game laten spelen. Verdeeld over zes rondes in drie dagen mogen deelnemers proberen te doen wat de Nederlandse zakenman Victor Muller uiteindelijk niet lukte: Saab in leven houden.

Sympathiek

“Saab is een sympathiek merk dat bijna iedereen wel aanspreekt en waarvan het einde veel emoties opriep,” zegt De Haas. “Deze Simulation is uit het echte leven gegrepen. Het toeval wil dat ik Victor Muller persoonlijk goed ken. Voor de cursus kunnen we gebruikmaken van de échte strategie-presentaties en de werkelijke cijfers. En in de loop van die zes ronden worden de vraagstukken steeds complexer.”

De Haas deed de Saab-simulatie al eerder, maar nog nooit werd de optimale strategie gevonden. Vooralsnog te veel omvattend en te realistisch voor studenten en cursisten om tot een ideale oplossing van de problematiek rond de Saab-soap, die zich in 2010 en 2011 voltrok, te komen. Maar Cirkus Muller, zoals de Saab-affaire naar een boek van de Zweedse journalist Jens B. Nordström ook wel is gaan heten, heeft dan ook zo veel voor het grote publiek onbekend gebleven details en valkuilen dat afwending van het faillissement alleen door de beste strategen kan worden bereikt. Als dat al kan worden bereikt…

Spyker-sportwagens

“Victor is één keer naar Fontainebleau gekomen om de Simulation bij te wonen,” vertelt De Haas. “Hij vond het moeilijk, erover praten ervoer hij als heel lastig. Toen ik hem eens in zijn fabriek waar de Spyker-sportwagens werden gebouwd, vroeg of er geen moment was geweest waarop hij had gedacht ‘dit moet ik dus niet doen’ reageerde hij boos. ‘Op deze deal heb ik mijn leven lang gewacht!'”

Maar Saab was feitelijk kansloos. Mede-eigenaar General Motors stak 25 jaar lang amper geld in het ooit zo trotse merk. Het Opel-imago deed het merk uiteindelijk de das om. Want de Saab 95 was in feite een iets veredelde Vectra uit die GM-stal. “En met een jaar-aantal van 35.000 auto’s die op een gegeven moment de fabriek in Zweden uit rolden, kon je gewoon niet overleven,” aldus turnaround-expert De Haas.  

Mede omdat bij die ondergang van Saab een reeks van mysterieuze krachten een doorslaggevende rol speelde. Vliegtuigbouwer Saab AB – met destijds de Draken en Viggen en tegenwoordig de Gripen hofleverancier van straaljagers voor de Zweedse luchtmacht – had zich al in 1990 afgesplitst van de autobouwer uit Trollhättan en wilde onder geen beding nog langer met de fabriek in verband worden gebracht. En omdat de Zweedse overheid een groot belang had en heeft in Saab AB was elke poging het merk overeind te houden al bij voorbaat kansloos.

Optimale strategie

“Maar wie weet vinden cursisten van het Amsterdam Institute of Finance wél die optimale strategie.” Daarmee neemt De Haas alvast een voorschot op het AIF-programma. “Bij turnaround-situaties gaat het in eerste instantie op het oplossen van kortetermijnproblemen. Pas later komen die strategische vragen.”

Steeds meer bedrijven hebben moeite hun bestaansrecht te bewijzen in een wereld die gekenmerkt wordt door razendsnel veranderende consumentenvoorkeuren, groeiende concurrentie en – vooral – die steeds sneller opvolgende technologische ontwikkelingen. Daarom is het volgens experts belangrijk altijd door die turnaround-bril naar je eigen bedrijf te blijven kijken. Klopt ons beeld van het bedrijf, van onze markt nog wel? Zitten we niet vast in een cultuur waarin we denken onoverwinnelijk te zijn waardoor we juist kansen missen? Wat is het bestaansrecht van mijn organisatie eigenlijk? Een goed doordachte turnaround-mindset kan het verschil betekenen tussen verdwijnen en overleven.

“In structureel dalende bedrijfstakken zijn turnarounds alles behalve gemakkelijk,” zegt De Haas. “Bovendien kan je het momentum missen. Denk aan Nokia, ooit succesvol marktleider. De wet van de remmende voorsprong heeft de Finnen de nek om gedaan.

Waarom redde Kodak het niet en Agfa wel? Bij KPN realiseerden ze zich al vroeg dat er veel vaste telefoonlijnen zouden worden opgezegd. De commercieel directeur adviseerde de CEO toen producten te realiseren die die vaste lijn kannibaliseren… Wacht je te lang met beslissingen, dan neemt iemand anders die voor je. Vooruit durven zien, daarom gaat het.”

Duitsers missen boot

Klinkend voorbeeld van vooruit zien, is het elektrische denken van Tesla-oprichter Elon Musk. Hij zette in 2009 de gehele Duitse auto-industrie –  van oudsher de kwalitatieve wereldleiders – op jaren achterstand met zijn volledig elektrische sport sedan Model S. En de wat modalere Model 3 frequenteert nu het Nederlandse wegennet. Daar waar gevestigde Duitse merken als Mercedes, Audi, Porsche en in weliswaar iets mindere mate ook BMW vooralsnog de boot hebben gemist.

“Musk begon van meet af aan met een auto die helemaal elektrisch was, terwijl anderen met al die onzin-hybrides bleven experimenteren,” zegt De Haas. “Probleem is dat bij bestaande bedrijven de directeuren vaak te oud zijn, al veel te lang achter hun bestuurstafel zitten en daardoor bijziend worden voor de te volgen strategie. De meeste managers hebben niet de ervaring, noch de vaardigheden en de wil om hun schip door die vliegende storm te leiden. Mijn boodschap: Be brutally honest, durf constant in die spiegel te kijken. Want wat lukt er nu eigenlijk in dat bedrijf van je, wat lukt niet? En wanneer is het de hoogste tijd voor die turnaround.”  

Grote vraag blijft vooralsnog: wie slaagt er straks tijdens Managing Corporate Turnarounds van het Amsterdam Institute of Finance in om Saab te redden? Met een even uitgekiende als briljante strategie die acht jaar geleden door Victor Muller over het hoofd is gezien…

Dit artikel verscheen ook in FM Magazine 2019-3.