Waardecreatie: Zet rendement voor aandeelhouder centraal

Wanneer het gaat om waardecreatie, moet de aandeelhouder uiteindelijk centraal staan, vindt strateeg en corporate finance-expert Leo van de Voort. Bedrijven moeten een dwingende ambitie hebben om het beste uit hun totaal aan assets te halen.

Daar hoort wel een nuance bij: Van de Voort heeft het over aandeelhouders die zich langer committeren aan een bedrijf en niet aan korte termijn-speculanten. “Wanneer je geld in een onderneming steekt mag je verwachten dat het management zorgt dat je investering goed rendeert”, aldus Van de Voort. “De shareholder bepaalt of je financierbaar blijft of niet. Wanneer je als onderneming niet in staat bent op middellange termijn waarde te creëren, ‘stemmen ze met hun voeten’ en krijg je nieuwe activiteiten niet meer gefinancierd.” 

Om die waardecreatie te bepalen moet je altijd kijken naar de verwachte kasstromen en nooit naar winst. Winst is een boekhoudkundig begrip en zegt niks over waarde, vindt Van de Voort. Jan Timmer, ooit bestuursvoorzitter van Philips, meldde ooit de hoogste winst van het concern. Daarop volgde een beurswaardeverlies van 15 procent. Het management was teleurgesteld, maar het onderuit gaan van het aandeel was volgens Van de Voort logisch. “Die winstcijfers zeiden niets over de toekomst van het bedrijf. Gelijk met de recordwinst werden zeven nieuwe ‘presidentiële projecten’ voor het bedrijf aangekondigd, die allemaal duidde op een veel grotere cash-out dan cash-in. De aandeelhouders dumpten daarop hun aandelen, want zij zouden het renderen van die nieuwe plannen nooit meer gaan meemaken.”

De heilige graal die Van de Voort hanteert bij het beoordelen van de waarde van de onderneming is:

EVA = NOPAT (Net Operating Profit After Tax) - Capital Charge 

EVA staat voor Economic Value Added, een bepaling van de economisch toegevoegde  waarde die een onderneming creëert. Deze bereken je door de kosten van het gebruikte kapitaal van de onderneming af te trekken van het operationele bedrijfsresultaat. “Tussen winst en waardecreatie bestaat geen correlatie”, aldus de strategieadviseur. “Die bestaat wel tussen EVA en de waarde van de onderneming. EVA gaat niet over de korte termijn. Het komt wel eens voor dat een bedrijf de aandeelhouders in de maling neemt, maar dat wordt snel afgestraft. De uitdaging is een strategie te ontwikkelen én te implementeren die op de middellange termijn - 4 tot 7 jaar - leidt tot een houdbaar positieve EVA. Wanneer het management daarin slaagt zullen zij de waarde van hun onderneming consequent zien stijgen.”

Het minimale rendement waar een onderneming naar moet streven is ca. 10 procent op het vermogen dat het ter beschikking heeft: de WACC (Weighted Average Cost of Capital). Er zijn maar weinig bedrijven die dat halen, stelt Van de Voort. Sterker nog, veel bedrijven die de lat op 10 procent leggen, keren al bonussen uit als 7 procent gehaald wordt. En 10 procent is echt de minimale rendementseis, benadrukt hij – de lat mag (en moet) best hoger. Eigenlijk zouden ondernemingen daarnaast verder moeten kijken dan de WACC en ook alle andere middelen moeten meenemen die het bedrijf ter beschikking heeft, zoals merkwaarde, klantconcepten en supply chain investeringen, etc. Zo kijken private equity-partijen en sectorbankiers er ook naar. “Al deze zaken zijn ooit gefund en heeft de onderneming nu ter beschikking om rendement mee te behalen. Wanneer je deze niet-zichtbare assets meeneemt moet je ineens 10 procent renderen over een veel hoger bedrag dan je zichtbaar op de balans hebt staan. Dat dwingt tot andere, betere en meer renderende keuzes.”

Met deze benadering van waardecreatie worden ondernemingen gedwongen anders naar hun assetbase te kijken. Het management zal moeten evalueren wat er allemaal zit opgesloten in de onderneming en hoe ze de potentie van deze assets ten volle gaan benutten. Bedrijven als Coca-Cola, Intel en Microsoft sturen iedere dag op Economic Value Added, volgens de waardecreatie-expert. “Coca Cola zet het merk op de balans en stelt zichzelf het doel daar ieder jaar op te renderen. De sales mensen bij Coca Cola kunnen echt niet achterover gaan zitten, maar moeten iedere dag het onderste uit de kan halen. Dat is wel wat anders dan de onderneming uitputten – het dwingt tot creativiteit en innovatie.”

Een ander voorbeeld is Elsevier. Het bedrijf bezat kapitaalgoederen (bv. drukkerijen) die weinig rendement opleverden en hoge onderhoudskosten met zich meebrachten. Andere assets waren redacties, tijdschriften en boekhandels; allemaal zeer kapitaalintensief en actief in krimpende markten. In een grootschalige herpositionering (‘de informatiepyramide’) zijn deze assets van de hand gedaan en is de onderneming zich gaan richten op wetenschappelijke tijdschriften. “Wetenschappers moeten publiceren wat gratis content opleverde”, aldus Van de Voort. “Ze moeten ook veel lezen waardoor de prijzen konden worden verhoogd. En abonnementsgelden dienen voorafgaand aan het jaar betaald te worden wat enorm goed is voor het werkkapitaal. Uit de cash die werd gegenereerd konden overnames worden gefinancierd in het segment voor wetenschappelijke publicaties. Het aandeel Elsevier rendeerde vele jaren hierop geweldig met een excessief rendement.”

Van de Voort zijn visie op waardecreatie is duidelijk: de aandeelhouder moet centraal staan. “Pas als er cashflow over is kun je de aandeelhouder wat geven. Ik geloof dat je goed voor je mensen en ketenpartners moet zorgen. Pas als iedereen afdoende is betaald volgt als laatste de aandeelhouder, het sluitstuk van de beloningsketen – maar het startpunt van de financiering!”
 
---

Krijgt u wel genoeg geld voor de aandelen van uw bedrijf bij verkoop? Hoe weet u dat u als koper niet te veel betaalt? De cursus Business Valuation geeft praktische antwoorden op deze en andere vragen als: hoe berekent u de juiste waarde van een bedrijf en hoe overtuigt u anderen ervan dat dit de juiste prijs is? Meld u direct aan