Waarde en tragiek van die stip op de horizon

Korte termijn efficientie of lange termijn waardevorming: van modellen over vroeger naar organisaties voor morgen.

Een serie blogs over strategisch waardemanagement.

BLOG - Het heeft er de schijn van dat elke generatie denkt te leven op een kruispunt van de geschiedenis. Achteraf blijkt dat vaak - meestal? - niet het geval te zijn. Als het om strategie gaat, denken bestuursvoorzitters ook vaak dat ze een 'nieuwe stip op de horizon' moeten zetten.

Door Leo van de Voort. Hij is bestuursadviseur bij Fuel for Living Strategies, voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en en co-auteur van het boek Risicovreugde.

Mark Carney, ooit president van de Bank of England, noemde het de 'tragedy of the horizon':  namelijk dat de nadelige effecten van beleidsmaatregelen, of strategische beslissingen pas optreden voorbij de tijdshorizon van de huidige beslissers: bestuurders, beleggers, bankiers.

In de financiële rekensommen tendeert alles dat verder weg in de toekomst ligt naar nul ('discount'). Ook varen vele ondernemingen op rekenmodellen die het verleden trachten te verklaren, maar niet helpen om onverwachte – huidige en toekomstige - problemen te onderkennen. Klimaatverandering en energievraagstukken, maar ook de financiële crisis, laten zien dat er grenzen zijn aan het lineaire denken in steeds maar groeiend rendement en gebruik van grondstoffen. Voor de samenleving is het cruciaal dat we alternatieven ontwikkelen.

Oude modellen of nieuwe organisaties?

Dat geldt evenzeer voor nieuwe alternatieve organisatievormen, die de druk van de korte termijn mitigeren. Nieuwe entiteiten als de 'klassieke' agrarische coöperatie zouden kunnen worden (om-)gevormd naar een model waar waardecreatie voor de middellange termijn er voor de verschillende stakeholders echt toe doet. Een entiteit waar zowel werknemers, klanten, leveranciers als vermogensverschaffers lid van kunnen zijn. De financiers houden geen aandelen in de coöperatie, maar hebben een financieringsafspraak over hun eigen vermogenstoevoeging met een rendementsafspraak. Maar ze zijn niet de enigen die zeggenschap uitoefenen in het bedrijf. Ze moeten zeggenschap delen met andere partijen, in tegenstelling tot in de huidige kapitaalvennootschap waar de aandeelhouder uiteindelijk altijd voor gaat.

Nieuwe organisatievormen leveren weer een heel nieuwe dynamiek op, en nieuwe governance vraagstukken. Want hoe maak je de afwegingen als partijen het fundamenteel oneens zijn met elkaar? Hoe kom je daar uit? Door veel scherper te zijn over de gedeelde doelstelling(en), door slim na te denken over stemverhoudingen en door met een effectieve manier meningsverschillen te beslechten, kom je al een heel eind.

'Structure follows strategy', was lange tijd het adagium. Mogelijk kan het worden: 'Structure is the strategy'. VUCA ontwikkelingen dwingen ons om daar langer bij stil te staan. Want met de huidige systemen lukt het in ieder geval niet om de horizon leidend te laten zijn. Dat maakt ons op korte termijn wellicht efficiënt, maar op de lange termijn richten we schade aan. En waarde creëren we er in elk geval niet mee.

Alle blogs van Leo van de Voort voor u op een rij gezet.