Talent Management: 5 tips voor transitie naar business partner

Door Maarten van Delft Westerhof en Hugo van Balen

Hoewel de definitie van de rol als business partner onderwerp is van discussie, verschillen de meningen niet dat het de taak van finance is om informatie om te zetten naar inzicht in de business. De precieze rol van een business partner varieert per sector en is afhankelijk van de strategie.

Zoals uit de volgende praktijkvoorbeelden blijkt, zijn er grote voordelen te behalen:

1. Een beursgenoteerde wereldwijde service provider zette finance business partnering teams op die risico’s identificeerden en de plannen en budgetten evalueerden aan de hand van de belangrijkste contracten. Hoewel het opnemen van deze review in de bestaande processen informatieve resultaten opleverde, werd het echte voordeel behaald doordat risico’s in deze grote offertes vermeden werden. De organisatie schatte zelf in dat dit een besparing opleverde van in totaal meer dan 100 miljoen dollar in vijf jaar.

2. Een ander bedrijf werkzaam in de Fast Moving Consumer Goods (FMCG) sector had te maken met een dalende winstmarge omdat hun retail klanten steeds lagere prijzen eisten in de onderhandelingen. Het management gaf project teams de opdracht om met aanbiedingen richting klanten te komen die enerzijds margeverhogend werkten en anderzijds een goede deal waren voor de klanten. Door een bedrijfsbrede aanpak toe te passen, gefaciliteerd door business partners vanuit de financiële functie, kreeg men beter inzicht in de werkelijke kosten van het leveren aan de klanten. Het directe resultaat was een vermindering in de werkkapitaalkosten van tien procent en een significante vermindering in het aantal verlieslatende promotie-acties richting klanten. Na implementatie hiervan in de EMEA organisatie leidde deze wijziging tot een 0,5 procent hogere nettowinst, hetgeen gelijk stond aan tien miljoen dollar per jaar.

__________________________________________________________________________________ 
Cursus De Controller als Businesspartner
Wilt u als controller doorgroeien? Verandert deze functie in uw organisatie? Of wilt u gewoon een nieuwe visie op uw vak opdoen? Volg dan de toptraining De Controller als Businesspartner. Lees meer…
__________________________________________________________________________________ 
 

Trusted advisor
Het vervullen van een rol als business partner is echter niet eenvoudig. Om tegenwoordig een succesvolle financiële functie te vervullen is een steeds grotere verscheidenheid aan competenties nodig. Daarbij werd in het verleden bij transformaties van de financiële functie te weinig gelet op de motivatie van de werknemers zelf, wat hun voorkeuren zijn, wat hun sterktes en zwaktes zijn en hoe hun competenties ze helpen of belemmeren in hun persoonlijke groei naar business partner.

Aan de ene kant is het duidelijk dat niet elke individuele finance professional de competenties heeft om als business partner op te kunnen treden, maar aan de andere kant is het een noodzaak voor eenieder met een financiële functie om als business partner te fungeren. Het verschuiven van de rol van data analyse naar ‘trusted advisor’ is een uitdaging die uiteindelijk zorgt voor betere beslissingen en een betere financiële performance. Echter, zoals onze ervaring duidelijk maakt is het ‘business partner’ zijn nog altijd een wens en geen realiteit voor de meeste organisaties. Om die reden is een fundamentele verandering van denken nodig: er moet veel meer worden gekeken naar welk type finance professional bijdraagt aan de stap naar business partner.

Organisaties zullen moeten beslissen of de finance professionals die ze aannemen passen bij het gewenste business partner model voor hun financiële functie. De kerncompetentie van een finance business partner is daarbij dat deze de business goed begrijpt. Wellicht is het daarom tijd om te accepteren dat het soms makkelijker en dus wenselijk is om financiële vaardigheden bij te brengen aan een business professional dan bedrijfskennis aan een finance professional, zoals recent onderzoek heeft aangetoond:

‘There are many problems and possibilities confronting the accounting profession as a discipline. Accounting in the present form maybe a dying art, perhaps we are not attracting and retaining what the accounting profession needs…. Whatever the reason a skills mismatch is occurring.’

In dit onderzoek naar de persoonlijkheid van een finance professional wordt aangetoond dat finance een bepaald type persoon aantrekt. Uit het onderzoek bleek dat 46 procent van de finance professionals een voorkeur hadden voor het werken in een goed gestructureerde en geordende omgeving vergeleken met een landelijk gemiddelde van 19 procent voor andere functionele disciplines. Een andere, wellicht niet verrassende, conclusie uit het onderzoek was dat een finance professional ook een groot respect heeft voor feiten en concrete informatie en zich minder comfortabel voelt bij abstracte informatie. Men neemt beslissingen op een objectieve basis, past hierbij logica en rationeel denken toe, voelt zich niet comfortabel bij verandering en vindt het in veel gevallen moeilijker dan andere persoonlijkheidsgroepen om de gevoelens van andere personen te ‘lezen’.

In het verleden pasten dergelijke persoonlijkheidskenmerken bij het succesvol functioneren binnen de financiële functie. Deze sluiten echter niet aan bij een rol van business partner en omdat de gewenste rol van de financiële functie zich juist meer richting business partner beweegt, dient dit zijn vertaling te krijgen in de competenties en persoonlijkheidskenmerken van financieel personeel. Het volgende voorbeeld licht de uitdaging toe die organisaties hebben in het transformeren van scorekeepers naar finance business partners:

Een dienstverlenend bedrijf startte een transformatieprogramma voor de financiële functie met als doel efficiënties te realiseren in de financiële backoffice processen om het mogelijk te maken meer tijd te besteden aan Finance Business Partnering (FBP) teams. De Global VP of Finance & Accounting zei hierover: ‘Je zou denken dat het finance team het geweldig zou vinden om een Finance Business Partner te zijn. Onze ervaring spreekt dit tegen; de transitie van een administratieve naar een adviesrol was noch aantrekkelijk, noch bemoedigend voor veel mensen uit mijn team. Het is een moeilijke, maar waardevolle reis geweest om bij het huidige punt uit te komen waar mijn FBP’s zich volledig comfortabel voelen bij hun nieuwe rol. Mijn FBP’s hebben nu het zelfvertrouwen om de business op een constructieve manier uit te dagen en om echte besparingen onderaan de streep te realiseren. Hiervoor was echter een radicale verandering in onze aanpak richting persoonlijke ontwikkeling binnen de financiële functie noodzakelijk.’

__________________________________________________________________________________ 
Cursus De Controller als Businesspartner
Wilt u als controller doorgroeien? Verandert deze functie in uw organisatie? Of wilt u gewoon een nieuwe visie op uw vak opdoen? Volg dan de toptraining De Controller als Businesspartner. Lees meer…
__________________________________________________________________________________ 

Werkgevers nemen nog te vaak aan dat competenties, persoonlijkheidskenmerken en individuele motivatie kan worden veranderd door de introductie van een nieuwe manier van werken. Deze aanname is een dure vergissing. Het leidt slechts zelden tot een optimale oplossing, omdat hiermee niet de grondoorzaak wordt aangepakt. Het vereist een grondige aanpak om de cultuuromslag ten aanzien van de werkwijze van finance professionals te veranderen, alsmede de manier waarop men in een financiële functie contact heeft met de rest van de business. Dat betekent dat niet alleen de competenties van het personeel moeten worden aangepakt, maar ook de persoonlijkheidskenmerken en de motivatie van de betreffende werknemers.

Vijf quick wins

De hierna genoemde acties betreffen quick wins waarmee de effectiviteit van een transitie naar een rol als business partner kan worden vergroot:

1. Zorg er bij het werven van afgestudeerden voor dat ze zowel de wens als de capaciteiten hebben om business partner vaardigheden te ontwikkelen. Neem geen eenheidsworst aan, maar maak in plaats daarvan een inschatting hoe de rol van een business partner er in de toekomst uit zal zien en pas de werving daarop aan. Met het wervingsproces voor afgestudeerden kunnen bedrijven de toekomstige finance professionals vormen.

2. Zorg voor roulatieprogramma’s voor finance professionals zodat deze werkervaring opdoen in andere delen van de organisatie. Hoe kan een finance business partner het marketing team adviseren over de return on investment van hun marketing programma’s als ze de producten en markten niet begrijpen? Bedrijven als Shell en Unilever hebben dit lang geleden al onderkend en daar was het als finance professional een noodzaak voor verdere carrière ontwikkeling om buiten de finance kolom ervaring op te doen.

3. Breidt het functieroulatieprogramma uit naar niet-financiële mensen, zodat zij een deel van hun carrière in de financiële functie werkzaam zijn. Hierdoor ontstaat een nieuw verfrissend perspectief binnen de financiële functie.

4. Neem het succesvol functioneren als finance business partner op in de beloningsstructuren van de finance professionals. Voorbeelden hiervan kunnen zijn business partner klanttevredenheid of succesvol vervulde rollen in operationele programma’s of projecten.

5. Zorg voor selectieve horizontale instroom met een trackrecord op het gebied van business partnering. Deze mensen kunnen een goede benchmark vormen voor bestaand personeel dat zich wil profileren in hun nieuwe rol. Het geeft ook een sterk signaal af richting de afdeling wat de visie voor de toekomst is.

De stap naar business partner zal uiteindelijk moeten leiden tot een concurrentievoordeel voor de organisatie. Daarnaast helpt het de organisatie om het beste finance talent uit de markt te halen. De economische realiteit van vandaag en morgen is dat de onderlinge concurrentie tussen bedrijven steeds sterker wordt. In alle sectoren kan het ontwikkelen van een financiële functie die echt waardetoevoegend werkt een significante factor zijn in het behalen van een blijvend voordeel ten opzichte van de concurrent. Dit is niet eenvoudig en het vereist een aantal moeilijke keuzes die meteen moeten worden gemaakt. Nooit eerder is zoveel aandacht gevestigd op de financiële functie om waarde toe te voegen aan de organisatie. Pas nadat een aantal of bij voorkeur alle bovengenoemde stappen genomen zijn, denken wij dat financiële functies goed in staat zijn om de gewenste business partner rol te realiseren.

Maarten van Delft Westerhof en Hugo van Balen zijn respectievelijk Director en Manager binnen de financieel management advies praktijk van KPMG

Aanrader van de redactie: Het inbrengen van besparingsvoorstellen: 7 tips voor controllers