‘Stuurman naast de kapitein’ – Rudi Mussche, Radio Holland Group.

Er is de vestigingen een uniforme wijze van rapporteren opgelegd, zodat er meer transparantie in de performance is en daardoor meer mogelijkheden tot benchmarking. Een aantal vestigingen is als gevolg daarvan geherstructureerd. Resultaat is dat bij een licht gestegen omzet ons resultaat voor belasting in drie jaar tijd vrijwel verdubbeld is. De verhouding tussen het eigen vermogen en het vreemd vermogen is drie jaar na de buyout sterk verbeterd, wat ruimte biedt voor groei, autonoom of door acquisitie. We willen steviger voet aan de grond krijgen in sommige havens, dat is een belangrijke uitdaging voor de komende periode.’

Mijn behoefte
‘Uitbreiding staat centraal. Enerzijds door te groeien – door zelf nieuwe vestigingen te openen, bestaande uit te breiden of door middel van acquisities ons een positie te verwerven in havens waar we nog niet zijn vertegenwoordigd – en anderzijds door nieuwe diensten te ontwikkelen. Wij zijn bijvoorbeeld vooral actief in het leveren en onderhouden van hardware, maar we zijn vorig jaar ook gestart met de verkoop van airtime. De focus ligt echter vooral op een fysieke uitbreiding. In China breiden we bijvoorbeeld uit van twee locaties naar vijf.

Het is evident wat we daarvoor nodig hebben. Informatie. Over nieuwbouwprojecten, nieuwe transportlijnen et cetera. Veel daarvan is beschikbaar via informatiemakelaars. Verder blijft er een sterke behoefte aan eenduidige financiële informatie van de verschillende vestigingen. Nee, we hebben hiervoor niet een groepsbreed ERP-systeem geïmplementeerd. Door de sterk wisselende omvang en activiteiten van de vestigingen is dat lastig te realiseren. Wel hebben we een strikte manual voor de wijze waarop, wanneer en hoe moet worden gerapporteerd. Zodat iedereen dezelfde gegevens verstrekt en op dezelfde wijze bepaalde begrippen interpreteert.’

In control of in business?
‘Tja, het dilemma van de financieel directeur. Zeker als het goed gaat bestaat natuurlijk altijd het gevaar teveel te willen. Ik vind dat mijn rol als CFO er vooral een is van iemand die aangeeft wat we als bedrijf wel en niet aankunnen. Er komen uit de markt telkens interessante leads naar boven, die soms heel verleidelijk zijn. Een CFO moet voortdurend kunnen doorrekenen wat de impact van iets op de balans is. Een klankbord zijn voor de CEO.

Om in maritieme termen te spreken: als CFO ben je de stuurman naast de kapitein. De kapitein bepaalt uiteindelijk de koers. De taak van de stuurman is het om te controleren of die koers haalbaar en verstandig is dan wel om die koers zo goed mogelijk te volbrengen. Natuurlijk zijn er situaties denkbaar waarbij de verleiding kan optreden meer te willen doen dan eigenlijk kan, zeker als het je voor de wind gaat. Goede interne controlemechanismen zijn daarom belangrijk, zodat je je als bedrijf niet vergaloppeert.’

Rudi Mussche (1966), CFO van Radio Holland Group B.V.in Rotterdam startte na zijn studie Toegepaste Economische Wetenschappen aan de universiteit van Leuven en het vervullen van zijn dienstplicht als boekhoudkundig verantwoordelijke bij een kleine onderneming. Twee jaar later, in 1993, ging hij aan de slag bij SAIT Radio Holland Brussel, onder meer als controller.In 1999 maakte hij de overstap naar het toenmalige moederconcern Euro Marine in Hamburg. In 2002 was hij betrokken bij de managementbuyout van Radio Holland Group. Sindsdien is hij CFO.

De Radio Holland Groep is actief in de levering, installatie en onderhoud van maritieme elektronica, zoals radar- en satellietnavigatieapparatuur. Er werken bij 51 vestigingen in ongeveer 25 landen zo’n 730 mensen bij de groep.