Structurele verbeteringen bij Getronics: Miljoenen extra investeringsruimte door pro-actief beleid

• credit management was decentraal, nu volledig centraal
• halvering ‘run rate’ afdeling Credit Control (EURO 50.000 p/m)
• in 6 maanden konden gedetacheerde credit controllers worden uitgefaseerd
• DBO in Nederland in 2 jaar terug van 70 naar circa 40 dagen
• pro-actief credit management ingevoerd
• daling uitstaande vorderingen in Nederland met 50% tot 50 miljoen euro
• terugverdientijd op investering minder dan een maand

Het zijn niet de leukste jaren geweest bij Getronics. Het ict-concern, dat in de tweede helft van de jaren negentig tot grote hoogten werd opgestuwd, kreeg in de eerste jaren van deze eeuw een reeks forse klappen te verwerken. Daarmee werd het bedrijf voor velen het symbool van het ineenstorten van de ict-markt.

De koers van het aandeel – ooit, na een splitsing, op een niveau van ruim 30 euro – daalde in 2002 tot het dieptepunt van negen cent. Het was voor sommigen
niet meer de vraag óf het bedrijf failliet zou gaan, maar wannéér dit zou gebeuren. Amper twee jaar later is de situatie ingrijpend gewijzigd. Van een concern met teruglopende omzet en een schier onaflosbare schuld is Getronics aan de vooravond van 2005 wederom een groeiend bedrijf met een goed gevulde oorlogskas.

De koers van het aandeel is sinds het absolute dieptepunt inmiddels vervijftienvoudigd. De recente aangekondigde overname van PinkRoccade is illustratief voor de hernieuwde daadkracht van ’s lands grootste ict-dienstverlener.

Broodnodig
Die ommezwaai kwam natuurlijk niet uit het niets. Onder de in 2003 aangetreden ceo Klaas Wagenaar maakte Getronics schoon schip. Het kroonjuweel Getronics HR Solutions werd voor een hoge opbrengst verkocht, waarmee de totale schuldenlast werd omgebogen. Daarmee was de eerste financiële nood voorbij, en ontstond de financiële stabiliteit van waaruit het bedrijf kon werken aan structurele operationele verbeteringen.

Verbeteringen die in een hoop opzichten broodnodig waren, vertelt Ben Walet, Manager Credit Control bij Getronics Nederland. ‘Bij Getronics geldt het adagium: de klant is koning. Een lovenswaardige instelling, maar wel eentje die mede heeft bijgedragen aan de verzwakking van de financiële stabiliteit.

Zeker ten tijde van de hoogtijdagen van de economie, kregen klanten veel ruimte ten aanzien van hun betaalverplichtingen. Daarbij werden veel klanten door verschillende werkmaatschappijen – die elk redelijk autonoom optraden – bediend, zonder een centrale regie op een klant. In de hoogtijdagen leverde dat geen problemen op, maar vanaf het moment dat het minder ging met Getronics werd duidelijk dat we in Nederland weinig inzicht hadden in de totale hoogte van het aantal uitstaande facturen.

Ook bleek dat elke werkmaatschappij er haar eigen regie op nahield voor het innen van betalingen, en dat die in veel gevallen erop neerkwam dat er weinig inspanningen werden geleverd om klanten tijdig te laten betalen. Kort samengevat: medio 2002 werd het vrij helder dat we als concern veel te weinig aandacht besteedden aan de kasstromen.’

Omslag in denken
Toen die aandacht wel werd gegeven, werd duidelijk dat er ten aanzien van het gehele credit management behoorlijk wat te verbeteren viel. Zo bleek het gemiddelde saldo uitstaande facturen liefst 100 miljoen euro te bedragen. Maar liefst tien procent daarvan stond al langer dan zes maanden open, waar een procent of anderhalf ‘de norm’ is.

De gemiddelde termijn dat facturen open stonden (Days of Billings Outstanding, DBO) bedroeg zeventig dagen. De ‘run rate’ van de afdeling Credit Control, ofwel de kosten die worden gemaakt voor het beheer van de kasstroom, bedroeg 100.000 euro per maand, mede door de inzet van gedetacheerde credit controllers.

Tijd voor maatregelen dus. Getronics Nederland koos voor een tweesporenbeleid: ten eerste dienden er zo snel mogelijk quick wins gerealiseerd te worden (met de toepasselijke projectnaam Cash Finding) door het terugdringen van het forse saldo uitstaande vorderingen. Hiertoe werd van buiten de afdeling Credit Control een groep collega’s gemobiliseerd.

Daarnaast moest natuurlijk ook een structurele verbetering in het credit management plaatsvinden. Vanaf oktober 2002 is hiervoor de hulp ingeroepen van credit management-specialisten. Deze gaven niet alleen sturing aan het project Cash Finding, maar definieerden – en implementeerden – onder de noemer Cash Creation ook belangrijke voorstellen voor de verbetering van het credit management.

Een van de aanbevelingen was het benoemen van een aparte Manager Credit Control. Dit kreeg in maart 2003 zijn beslag door de komst van Ben Walet. ‘Op dat moment was de omslag in denken bij Getronics al aan de slag. Niet voor niets was er een aantal maanden eerder al een beroep gedaan op een externe partij. Je zou kunnen stellen dat het water Getronics aan de lippen stond en dat men zich realiseerde dat men daar alleen niet uit kon komen.

Een van de eerste stappen in het project was het verwijderen van ‘de angel’: credit management was geen concernaangelegenheid. Werkmaatschappijen hielden er elk hun eigen werkwijze op na, zonder centrale regie of richtlijnen. Credit management was voor de directie ook geen prioriteit. Dat is fors veranderd: vanaf het moment dat ik aantrad is mede op advies van de externe specialisten het credit management een centrale verantwoordelijkheid geworden.

Daarbij is de keuze gemaakt om structureel met het onderwerp aan de slag te gaan, wat er in de praktijk op neerkomt dat je jezelf ook de rust en de tijd geeft om zaken echt aan te pakken. Geen grote stappen snel thuis dus, want daarmee neem je de oorzaak van het vraagstuk niet weg.’

Dat betekende niet dat er op sommige fronten niet snel maatregelen konden worden genomen. Walet: ‘De operatie Cash Finding was gericht op oude, openstaande facturen. Door daar meteen gericht aandacht aan te besteden, daalde in drie maanden tijd het totale openstaande debiteurensaldo van Getronics Nederland met bijna veertien miljoen gulden. Dat is dus een forse verbetering van je werkkapitaal.’

Onvolledig
Zoals te verwachten viel, waren de hoge DBO en het hoge saldo uitstaande vorderingen in het algemeen niet het gevolg van onwil bij klanten of van financiële problemen bij klanten.

Walet: ‘Voor een groot deel was Getronics zelf de veroorzaker van zijn eigen incassoprobleem. Facturen werden bijvoorbeeld pas laat verstuurd en vervolgens niet opgevolgd, facturen waren onjuist of onvolledig en op een vraag van de klant daarover werd niet of pas heel laat gereageerd, er was sprake van een dispuut met een klant dat niet voldoende door de commerciele afdeling werd opgepakt waardoor de vordering lang bleef openstaan et cetera. Een van de maatregelen die zijn genomen, is dat álles wat zestig dagen over due is, nu op mijn bordje terecht komt. Zodat de vordering niet onnodig blijft openstaan, maar de oorzaak van de betaalachterstand kan worden weggenomen.’

Druk op werkkapitaal
Een belangrijke bevinding was dat het ontbrak aan een strategische
onderverdeling van klanten. ‘In vrijwel elke organisatie blijkt dat ongeveer twintig procent van je relaties gezamenlijk tachtig procent van je omzet voor hun rekening nemen.

Behalve dat je die klanten extra moet koesteren, moet ook de inkomstenstroom die door die groep klanten wordt gegenereerd goed gemanaged worden. Immers, betalingsachterstanden in deze groep drukken onevenredig zwaar op je beschikbare werkkapitaal.

Voor deze groep klanten hebben we dan ook een aantal faciliteiten opgericht, om pro-actief te zijn in het opvolgen van de betaling, in plaats van re-actief. Er is nu bijvoorbeeld één centraal aanspreekpunt op de afdeling credit management waar klanten met vragen over facturen terechtkunnen. Negen van de tien keer zijn deze vragen namelijk meteen te beantwoorden en kan de factuur door de klant in behandeling worden genomen. Zo voorkomen we dat de vraag ergens in de organisatie terecht komt en niemand de verantwoordelijkheid neemt om ermee aan de slag te gaan.

We proberen echter dergelijke vragen voor te zijn. Daarom hebben we een ‘service call’ ingevoerd. Bij strategische klanten en bij grote factuurbedragen bellen we enige dagen na verzending van de factuur of de factuur is aangekomen, of hij duidelijk is, of er nog vragen zijn etc. Dit blijkt de snelheid waarmee klanten de factuur afhandelen enorm te bevorderen. In het verlengde hiervan zijn de credit management-procedures behoorlijk aangescherpt en is de credit management-software op een nieuwe, betere manier geïmplementeerd.

We hebben daardoor een veel nauwkeuriger inzicht in de debiteurenportefeuille. Het systeem geeft elke dag precies aan welke acties moeten worden ondernomen. Het aantal reacties op facturen dat bij ons terechtkomt is in korte tijd enorm verminderd, waarmee de druk op de afdeling Credit Control fors is afgenomen. Zelfs zodanig dat we binnen zes maanden al de gedetacheerde credit controllers konden uitfaseren. Met minder fte’s bereiken we nu hetzelfde, wat een besparing van zo’n 50.000 euro per maand oplevert.’

Waarde gecreëerd
Indrukwekkender is echter het resultaat dat door de relatief eenvoudige organisatorische ingrepen in korte tijd werd bewerkstelligd. Door de pro-actieve opvolgingsstrategie nam de DBO in Nederland in één jaar tijd af van 70 dagen naar 50 dagen eind 2003. Aan de vooravond van 2005 bedraagt de DBO ongeveer 40 dagen, bijna een halvering van de situatie medio 2002. Gevolg is een enorme werkkapitaalverbetering: het gemiddelde saldo uitstaande vorderingen daalde structureel van 100 miljoen euro tot 50 miljoen euro.

Walet: ‘Dat betekent dus dat je ten aanzien van de oude situatie maar liefst 50 miljoen waarde hebt gecreëerd. Los van de besparing door de afname van het renteverlies.’ Forse winst, tegen een volgens Walet te verwaarlozen investering. ‘De kosten van het verbeterproject zaten in de uren van externe consultants. Die kunnen echter onmiddellijk worden weggestreept tegen de “opbrengst” van het verminderen van het aantal fte op de afdeling. Maar veel evidenter: de out-of-pocket-kosten zijn natuurlijk een fractie van de 50 miljoen euro waarmee het gemiddelde uitstaande debiteurensaldo is teruggebracht. En we hebben berekend dat elke dag DBO-verlaging op jaarbasis ongeveer 200.000 euro bespaart.’

De besparingen zijn indrukwekkend, maar Walet praat op bescheiden wijze over de prestaties van de afdeling Credit Control. Toch zijn die niet onopgemerkt gebleven bij Getronics. Het concern reikt jaarlijks een team-award uit voor een uitzonderlijk goed presterend onderdeel. Meestal gaat die prijs naar ‘de commerciële jongens’, maar in 2003 kreeg het team van Walet de interne onderscheiding. ‘Ja, daar ben ik wel trots op. Het geeft namelijk aan dat er intern waardering is voor de prestatie die we hebben geleverd. Credit management is duidelijk op de kaart gezet en is niet langer een backoffice-aangelegenheid. Het belang ervan is goed doorgedrongen in alle delen van de organisatie.’

Naam Ben Walet
Leeftijd 51
Functie Manager Credit Control Getronics Nederland
Opleiding Sociale Academie, MBa, certified credit manager
Loopbaan ‘Ik ben 15 jaar financial controller geweest bij diverse bedrijven voordat ik me specialiseerde in het credit management. Vijf jaar geleden kwam ik door een overname terecht bij Hewlett Packard, waar ik als Treasurer en Manager Collections werkzaam was. In februari 2003 ben ik bij Getronics aan de slag gegaan als Manager Credit Control.’