Om te kunnen overleven in de hedendaagse sterk competitieve economie is het voor elke organisatie van belang om snel en flexibel te kunnen acteren wanneer bijstelling van (strategische) doelstellingen noodzakelijk is. Hierbij is het van belang dat de strategische doelstellingen door de hele organisatie worden begrepen en vervolgens worden uitgedragen.

Strategische doelstellingen dienen geplaatst te worden binnen de richtlijnen van wet- en regelgeving, waarbij compliance van groot belang is. Effectief kennis management zorgt ervoor dat compliance niet staat voor een enorme ijsberg van controle maatregelen waar je als organisatie op stuk kan varen, maar voor een proces dat op natuurlijke wijze voortvloeit uit de organisatie en haar medewerkers.

Wanneer er strategische doelstellingen van een organisatie worden bijgesteld is het belangrijk om onder medewerkers binnen de organisatie een bewustwording te creëren van het nut en de noodzaak van de verandering. Heldere communicatie over de visie en strategie van het bedrijf is van groot belang om deze bewustwording te realiseren.

Maar bovenal geldt natuurlijk effectieve communicatie. Misbaar/onmisbaar brieven sturen is natuurlijk helder, maar of het de effectiviteit van medewerkers stimuleert is een tweede. De activiteit van strategic alignment is belangrijk omdat het zorgt voor een vergrootte organisatorische effectiviteit (Doty et al, 1993).

Daarnaast zorgt voor strategic alignment voor een direct, significant positief effect op de overall performance van een organisatie (o.a. Xia & King, 2002), waaronder, het effectiever naleven van risk management richtlijnen.

Allereerst wordt er een framework uiteengezet, waarin de synergie tussen strategic aligment en kennis management wordt verhelderd. Vervolgens zal de stap worden gemaakt naar de uiteenzetting van het argument dat kennis management, in de context van strategic alignment, acteert als enabler voor compliance en het verwezenlijken van de richtlijnen uit het COSO model kan vergemakkelijken.

 

Kennis management
Strategic alignment wordt gedefinieerd als de mate waarin medewerkers de strategie van de organisatie begrijpen, aannemen en de strategie ook kunnen uitdragen en uitvoeren (Gagnon en Michael, 2003).

Effectief strategic alignment hangt daardoor sterk samen met de kwaliteit van kennis management en kennisdeling binnen de organisatie. Logisch: Hoe kan een organisatie een strategie effectief uitvoeren, zonder te begrip te creëren onder medewerkers over wat de strategie precies inhoudt?

Neem bijvoorbeeld de volgende situatie; Hoe kan een fabrieksmedewerker begrijpen dat de organisatie haar Gross margin wil verhogen of een EBITDA wil verhogen van tien procent naar dertien procent? Dit kan alleen als de fabrieksmedewerker begrijpt wat voor implicaties de strategie heeft op zijn niveau, deze aanneemt en er uitvoering aan geeft.

Gagnon en Michael (2003) onderscheiden juist deze drie dimensies binnen strategic alignment: begrip, aanname en uitvoering. De activiteit van het formuleren van de strategie en de drie dimensies van strategic alignment kunnen gekoppeld worden aan de verschillende sub-processen van kennisdeling: externalization, combination, internalization en socialization (Nonaka & Takeuchi, 1995).

Het effectief organiseren van kennis management processen ervoor zorgt dat de strategie door de organisatie wordt uitgevoerd; met andere woorden het faciliteert strategic alignment. Als de processen rondom kennisdeling goed zijn ingericht binnen de organisatie, is het eigen maken en handelen naar strategische doelstellingen voor medewerkers gemakkelijker.

Hierdoor kan de organisatiestrategie effectiever worden bijgestuurd en kunnen de risk management aspecten die daarmee samenhangen sneller worden ingebed binnen de organisatie.

 

Risk Management
Wet- en regelgeving hebben in de hedendaagse samenleving continue effect op de doelstellingen van elke organisatie. Als een organisatie haar strategische doelstellingen wil verwezenlijken dan zal zij om moeten gaan met de interne en externe risico’s en deze risico’s moeten beheersen; een intern beheerssysteem geeft hier invulling aan.

Het COSO framework hanteert hierbij het idee dat interne beheersing een procedure is die gericht is op het verwerven van een redelijke mate van zekerheid aangaande het bereiken van strategische en compliance doelstellingen. Wil een organisatie haar strategie effectief overbrengen op haar medewerkers, dan zullen de risico’s en de limiteringen die samenhangen met strategische doelstellingen ook moeten ‘landen’ en geïnternaliseerd moeten worden door de medewerker, zodat er vervolgens naar gehandeld kan worden (het proces van socialization).

Wil de organisatie tot compliance te komen, dan kan doeltreffend kennis management de organisatie hierbij helpen.

 

Compliance met wet- en regelgeving
Trajecten ten aanzien van het implementeren van effecten van wet- en regelgeving hebben als doel risico’s te identificeren die organisaties moeten beheersen om daarmee “compliant” met wet- en regelgeving te zijn.

De activiteiten die organisaties ondernemen om geïdentificeerde risico’s te beheersen worden gedocumenteerd waarna beoordeeld wordt of deze beheersingsmaatregelen in voldoende mate de risico’s afdekken. Uiteraard wordt ook getest of het ontwerp van de beheersingsmaatregelen in de praktijk werkt en worden eventuele zwakheden in het beheersingssysteem door middel van verbetertrajecten aangepakt.

In compliance trajecten ligt er de mogelijkheid om tijdens alle uit te voeren compliance- activiteiten de kennis van de organisatie en het potentieel van verbetering van de eigen processen en risico’s te vergroten. Vaak is er discussie over de onduidelijke Return on Investment van compliancetrajecten. Welke business case is ooit positief geweest van compliance trajecten?

Het niet integreren van alle kennis die wordt opgedaan tijdens compliance trajecten kan worden beschouwd als een desinvestering in Human Capital. Wellicht dat we daar ook nog eens een toelichting in de jaarrekening over moeten opnemen om de aandeelhouder te informeren over de daadwerkelijke gang van zaken.

Dit zou een mooie boodschap zijn: “Beste aandeelhouder, wij hebben over 2007 15 miljoen euro gedesinvesteerd in ons Human Capital.” De verankering van opgedane kennis en met name gedragsaspecten worden in de traditionele projectaanpakken op het laatste moment geadresseerd.

In de beginfase van compliance trajecten worden veelal de “hoogste” leidinggevenden uitgenodigd voor het bepalen van de reikwijdte van het project, het identificeren van zwakheden op compliance gebied, en het valideren van voorstellen om de zwakheden aan te pakken.

Bij documentatiesessies worden proceseigenaren geïnterviewd en de proceseigenaren testen elkaars beheersingsmaatregelen. Er worden vervolgens verbeterprojecten gestart om zwakke punten aan te pakken. Maar wanneer worden de medewerkers die er echt toe doen betrokken en geïnformeerd?

Bij een voetbalteam kunnen we toch ook niet alleen de stervoetballers informeren over een veranderende tactiek? Het grote risico van deze traditionele aanpakken is dat er wijzigingen worden doorgevoerd die niet worden vertaald naar alle betrokkenen op de werkvloer waardoor processen nog onduidelijker worden, met alle mogelijke problemen die daaruit kunnen voortvloeien en men steeds verder van de strategie gaat afwijken.

 

Zwakke punten
De zwakke punten op compliance gebied kunnen door verschillende oorzaken zijn ontstaan; onduidelijke procesbeschrijvingen, vertrek van medewerkers op belangrijke (operationele) posities, capaciteitsproblemen, onvoldoende training en begeleiding, etc.

Medewerkers voeren echter processen uit en als er dus een zwakte in een proces zit, betekent dit dat de medewerker onvoldoende kennis, vaardigheden of gedrag heeft uitgeoefend om de zwakte in het proces op te lossen. Kennismanagement met een focus op continue groei en dus kennisontwikkeling verlaagt de kans dat er onbewuste fouten worden gemaakt.

Kennismanagement vereist dat medewerkers zich naar elkaar openstellen en zich daarin ethisch en integer gedragen. Kennismanagement kan in de optimale variant indicaties geven voor personen die het niet zo nauw nemen met de integere gedragsregels.

Kennismanagement kan dus als een beheersingsmaatregel worden gezien waarmee de COSO-componenten Control Environment, Integrity and Ethical Values kunnen worden gemanaged. Als daarnaast uit verschillende studies blijkt dat het behouden en aantrekken van talent hoog op de strategische agenda staat, dan wordt het tijd om de investeringen in compliance trajecten te integreren met uw kennisprocessen om daarmee een “boost” te geven aan de ontwikkeling van kennis en vermogens om met continue verbeterprocessen bezig te zijn.

Uit bovenstaande komt naar voren dat de drie processen, strategic alignment, kennis management en compliance elkaar kunnen versterken door te concentreren op empowerment van medewerkers. Wanneer organisaties medewerkers een proactieve rol geven binnen het realiseren van de strategische doelstellingen, hen actief laten meedenken binnen compliance trajecten en hun rol van kennis manager serieus gaan uitoefenen, zal het realiseren van de uitgedachte strategie, en de compliance trajecten die daaruit voortvloeien, energie gaan opleveren in plaats van kosten.

 

Waar kun je als organisatie beginnen?
1. Zorg voor een zware vertegenwoordiging van een Veranderkundige/Kennismanagement expert vanaf het begin van het project met een even zwaar mandaat als de “harde” projectmanager.
2. Stem compliance activiteiten af met kennismanagement processen, laat deze parallel met elkaar interacteren. (bijkomend voordeel is dat je ‘commitment to competence’ aantoonbaar wordt).
3. Train leidinggevenden vooraf in kennismanagement processen en het stimuleren en motiveren van medewerkers.
4. Bouw voldoende draagvlak voor de start (management- en organisatiesupport).
5. Train medewerkers in de impact van de veranderingen.