Sprong naar high performance Aandeelhouderswaarde met performancemanagement

Veel bedrijven maken gebruik van performancemanagementmethodieken, maar zonder dat dit leidt tot creatie van aandeelhouderswaarde. Terwijl een goed uitgevoerd, integraal performancemanagement wel degelijk kan leiden tot creatie van 'shareholder value'. Als er maar voor een juiste aanpak wordt gekozen.

Performancemanagement wordt al vele jaren door ondernemingen gebruikt om beter te kunnen (bij)sturen op het halen van beoogde doelstellingen. De uitwerking in de praktijk van een performancemanagementmethodologie is vaak een balanced scorecard of management cockpit. Veel organisaties denken dat het implementeren van een balanced-scorecardstructuur afdoende is om de performance van de organisatie te managen en zodoende de aandeelhouderswaarde positief te beïnvloeden. Vergeten wordt echter dat een balanced scorecard een middel is en geen doel. Vaak is de directe link tussen de toegepaste performancemanagementmethodologie en de verandering van de aandeelhouderswaarde niet transparant. Daarnaast houdt effectief performancemanagement meer in dan alleen een balanced-scorecardimplementatie. CONSISTENT BETER Laten we eens kijken of, en zo ja, hoe zogenaamde high-performanceorganisaties performancemanagement gebruiken. Vragen die we willen beantwoorden zijn: Is er een link tussen high-performanceorganisaties en performancemanagement? En welke eigenschappen heeft de performancemanagementaanpak van high-performanceorganisaties? Wat is eigenlijk de definitie van 'high performance'? Accenture gebruikt als definitie voor high-performanceorganisaties: organisaties die consistent beter presteren dan hun concurrenten over een periode van 5 tot 7 jaar met in achtneming van meer dan 1 business cyclus, industrieontwikkelingen of veranderingen in het topmanagement. Het zijn de organisaties die zich in het bovenste kwadrant bevinden met betrekking tot het creëren van aandeelhouderswaarde. Ze hebben een ROIC die consistent hoger is dan de WACC en de groei van winstgevende omzet is beduidend hoger dan die van de concurrenten. In een recent onderzoek heeft het 'High Performance Business Research Center' van Accenture onderzocht wat nu precies de relatie is tussen performancemanagement en high-performanceorganisaties.1 Een van de conclusies die uit dit onderzoek naar voren kwamen, was dat er wel degelijk een directe link en een sterke correlatie (>70 procent!) bestaat tussen high-performanceorganisaties en performancemanagementcompetenties. De grote vraag is natuurlijk: Hoe krijgen deze organisaties dat voor elkaar? Volgens het onderzoek hebben high-performanceorganisaties op het gebied van een aantal strategisch belangrijke business-functies, zoals performancemanagement, enkele specifieke kwaliteiten ontwikkeld. Volgens het onderzoek van het High Performance Business Research Center van Accenture zijn de drie voornaamste bouwstenen van een high-performanceorganisatie: 1 marktfocus en de positie in de markt • een winnende strategie • diep begrip van de value drivers van deze strategie 2 onderscheidende capabilities • de juiste, gedifferentieerde capabilities • efficiënt gebruik en allocatie van resources 3 gestructureerde aanpak van performancemanagement • mogelijkheid tot het snel nemen van de juiste beslissingen • afgeleid van de strategie en value drivers • op de juiste plekken in de organisatie. Performancemanagement is dus een van de drie bouwstenen van een high-performanceorganisatie. Wat zijn dan de eigenschappen van de manier waarop een high-performanceorganisatie haar performancemanagementcapaciteit heeft ingericht? Performancemanagement kan worden onderverdeeld in vijf deelgebieden, te weten: • Shareholder Value Targeting • Business Intelligence • Planning & Forecasting • Applied Business Analytics • Investor Relations. Op basis van deze verdeling heeft het High Performance Business Research Center de organisaties die in de benchmark gebruikt zijn, ingedeeld in standaard, progressief en vooruitstrevend. Vervolgens zijn de kenmerken van de drie niveaus verder uieengezet: Prestatieniveau Basic • Weinig inzicht in de performance van de organisatie op basis van externe en interne data, omdat er te veel tijd wordt besteed aan het bereiken en verzamelen van informatie • Afdoende, maar separate planning- en budgetingcapaciteiten • Betrouwbaarheid forecasting is niet groot - minder dan tweederde van het management van de organisatie is tevreden over de betrouwbaarheid van de forecasts • Meerdere technologiesystemen voor performancemanagement in gebruik • Een separaat en niet corresponderend beloningssysteem • Een adequate, maar separate afdeling Investor Relations • Meer dan een kwart van de tijd zijn de analisten bezig met toekomstgerichte acties in plaats van het verklaren van historische resultaten • Ongeveer eenderde van de tijd zijn de analisten bezig met sensitiveitsanalyses en 'wat als'-analyses Prestatieniveau Progressive • Wel enig inzicht in de performance van bepaalde onderdelen van de organisatie, maar niet overall • Meerdere technologiesystemen voor performancemanagement in gebruik, maar een zekere mate van integratie met strategie en rapportage is reeds gerealiseerd • Betrouwbaarheid forecasting is beter - meestentijds is het management van de organisatie tevreden over de betrouwbaarheid van de forecasts • Beloningen en incentives zijn gekoppeld aan de strategische doelstellingen van de organisatie • Enige toekomstgerichte projecties en 'wat als'-analyses • Beperkte mate van integratie met het financiële rapportagesysteem • Een goede, maar separate afdeling Investor Relations • Ongeveer eenderde van de tijd zijn de analisten bezig met toekomstgerichte acties in plaats van het verklaren van historische resultaten • Ongeveer de helft van de tijd zijn de analisten bezig met sensitiveitsanalyses en 'wat als'-analyses Prestatieniveau Pioneering • Volledig geïntegreerd strategisch, financieel, operationeel en extern informatiesysteem • Formeel en gestructureerd planning-, budgeting- en forecastingproces dat is gekoppeld aan de strategie en effectief gemanaged met behulp van concrete indicatoren • Accurate, toekomstgerichte projecties als basis voor cruciale beslissingen (het overgrote deel van het management vertrouwt op de betrouwbaarheid van de forecasts) • Informatievoorzieningcapaciteit die voorziet in goed inzicht in de performance van de organisatie • Voortdurend controleren en optimaliseren van de eigen positie in de gehele waardeketen • Een geïntegreerde en proactieve afdeling Investor Relations die toegespitst is op resultaattransparantie en frequente informatievoorziening • Meer dan 40 procent van de tijd zijn de analisten bezig met toekomstgerichte acties in plaats van het verklaren van historische resultaten • Meer dan tweederde van de tijd zijn de analisten bezig met sensitiveitsanalyses en 'wat als'-analyses TOEKOMSTGERICHT Een high-performanceorganisatie is een organisatie die aandeelhouderswaarde weet te creëren en die geclassificeerd kan worden als 'pioneering'. Een van de opvallende kenmerken van dit prestatieniveau is de balans tussen focus op korte en op lange termijn. Traditioneel zijn organisaties geneigd om bij het bepalen van de totale waarde van de organisatie vooral te kijken naar de hedendaagse waarde ervan. Dit is te begrijpen, want het huidige management heeft vooral greep op de huidige stand van zaken. Het kan echter suboptimaal zijn om zich voornamelijk op de hedendaagse waarde van een organisatie te richten. De economische waarde die de huidige operatie van een organisatie kan genereren, geeft immers zelden de volledige waarde van de organisatie weer. Het merendeel van de waarde van een organisatie wordt in veel gevallen bepaald door de toekomstige waarde van de organisatie. Een high-performanceorganisatie heeft een goede balans tussen het enerzijds managen van de huidige situatie op de korte termijn, en anderzijds de visie op de toekomst. Het succes van Votorantim Performancemanagement biedt ondernemingen een aantoonbaar competitief voordeel. Hoe komt het dan dat veel ondernemingen dit nog niet op orde hebben? De redenen hiervoor zijn divers. Allereerst zien we dat er de afgelopen jaren bij het topmanagement andere, meer compliance-gerelateerde vraagstukken op de agenda stonden. En daar ligt een grote uitdaging voor initiatieven betreffende performancemanagement. Want wat is de business case voor een dergelijk initiatief? Het behalen van een 'vooruitstrevend' performancemanagementniveau vereist grote inspanningen van de organisatie en vooral veel doorzettingsvermogen van het topmanagement - een traject waarbij de kosten voor de baten uitgaan. En gezien de ver doorgevoerde kostenbesparingen van de laatste jaren sneuvelen dergelijke initiatieven in een vroegtijdig stadium. Het hebben van een solide business case voor een performancemanagementinitiatief is daardoor zeer gewenst, maar tegelijkertijd een grote uitdaging. Want hoe vertaal je een performance-initiatief naar een rendementscijfer? De winstpunten kunnen vertaald worden naar concrete opbrengsten en besparingen, maar onderschat deze inspanning niet. Om een goede business case te hebben dien je over een groot aantal details te beschikken. Een praktijkvoorbeeld. Votorantim Industrial Group is erin geslaagd zijn groeistrategie te koppelen aan de planning-, budgeting- en forecastingcyclus en performancereporting. Hierdoor krijgt het management waardevol inzicht in informatie die nodig is om de huidige waarde en de potentiële toekomstige waarde van de organisatie te kunnen managen. Als onderdeel van het onderzoek heeft Accenture Luis Schiriak, CFO van Votorantim Industrial, geïnterviewd. In zijn vijfentachtigjarige geschiedenis heeft het bedrijf zich altijd onderscheiden door het succesvol lanceren van nieuwe business - variërend van cement en chemische productie tot agri-business. Met een omzet van 4 miljard dollar in verschillende takken van industrie is Votorantim Industrial zich nu sinds enkele jaren op high performance aan het richten. Volgens Schiriak is de succesformule het zoeken naar en het optimaal benutten van economy of scale en scope. Deze sterke focus op kosten, efficiëntie en value targeting heeft zeer positieve resultaten opgeleverd: de EBITDA van de groep is in de periode 2001-2003 met meer dan 80 procent gegroeid. Naast de traditionele werkzaamheden is de afdeling finance voortdurend bezig het performanceniveau te verbeteren. Deze afdeling dient als financieel adviseur van het senior management van de organisatie. In deze hoedanigheid helpt finance de aandeelhouderswaarde te vergroten en beslissingen aangaande langetermijnopbrengsten te beïnvloeden. Om de huidige en toekomstige waarde van de organisatie in kaart te brengen en te helpen met het daarmee samenhangende benodigde kapitaal gebruikt de financegroep specifieke business analytics tools. In combinatie met een goede 'financial risk assessment'-capaciteit is de afdeling finance in staat risico's en waardecreatie tot op departement- en projectniveau te bepalen. De laatste jaren heeft Votorantim Industrial het risicomanagement van de groep geconsolideerd op hoofdkantoorniveau. Met behulp van externe businessanalisten en risicospecialisten heeft Votorantim een in-house risico-assessmentmodel voor de gehele organisatie geïmplementeerd. Dit stelt het bedrijf in staat de risico's als een portfolio te benaderen in plaats van een individuele aanpak, wat minder efficiënt is. Als gevolg hiervan is het moederbedrijf beter in staat de verschillende business units aan te sturen, omdat het één consistente visie heeft op kapitaalbenutting en de belangrijkste invloeden op aandeelhouderswaarde. De corporate-financegroep heeft een op economische winst gerichte analytische mindset en methodologie geïmplementeerd in alle industrietakken om zo de business beter te managen en beter inzicht te verschaffen in Votorantims performance. Deze analyses incorporeren industriespecifieke metrics gekoppeld aan key performance indicators om zo de performancemanagementprocessen in alle industrietakken aan te sturen en te verzekeren dat Votorantim op niveau van wereldklasse presteert. Daarnaast stellen deze analyses Votorantim in staat meer accurate jaarplannen en vijfjaren-forecasts te ontwikkelen. Zodoende kan het bedrijf weer meer tijd besteden aan businessanalyses en sneller en adequater tot businessbeslissingen komen. Zoals blijkt uit dit relaas, zijn superieure capaciteiten met betrekking tot het targetten van aandeelhouderswaarde en het toepassen van business analytics belangrijke factoren voor een goede beheersing en toepassing van performancemanagement. Deze capaciteiten stellen Votorantim in staat zijn groeistrategie te linken met de planning-, budgeting-, forecasting- en performancerapportage. Ze maken het gebruikers mogelijk om informatie te genereren voor belangrijke inzichten in de waarde van de organisatie. En bovenal heeft het management hiermee het gereedschap om de huidige waarde en het toekomstige waardepotentieel van de organisatie te managen. Kortom, Votorantim Industrial is erin geslaagd financecapaciteiten te ontwikkelen om niet alleen de hedendaagse operatie te managen, maar ook groei te creëren in de maanden en jaren die komen gaan. Dimitri Hoogenboom is manager Finance & Peformance Management bij Accenture. Hij houdt zich voornamelijk bezig met het ontwerp en de implementatie van performancemanagement methodologieën binnen grote (inter)nationale ondernemingen en de non-profitsector. Paul Stoop is consultant Finance & Performance Management bij Accenture. Hij houdt zich voornamelijk bezig met performance management, value based management en finance strategie binnen multinationale organisaties.