Rob Webbers van Ahold: ‘De infrastructuur is het sluitstuk van de operatie’

CV
Naam: Rob Webbers
Leeftijd: 47
Bedrijf: Ahold
Functie: vice-president Not For Resale Ahold Business Support Office
Loopbaan: ‘Na mijn studie werktuigbouwkunde ging ik aan de slag als productiemanager, daarna projectmanager winkelbouw. Bij Ahold ontwikkelde ik onder meer winkels voor Etos. Ik onderzocht hoe bepaalde processen aan elkaar geknoopt konden worden en gaandeweg raakte ik steeds meer betrokken bij inkoop en het benutten van schaalvoordelen. Sinds 2002 ben ik vice-president Not For Resale bij Ahold Business Support Office.’

Schaalvoordelen realiseren door de inkoop te centraliseren, terwijl tegelijkertijd de reguliere processen ongehinderd doorgaan. Kort maar krachtig was dat de taakstelling van Rob Webbers toen hij in 2002 bij Ahold aantrad als vice-president Not For Resale.

Van wereldwijd een en dezelfde weegschaal op de groente- en fruitafdeling van Ahold supermarkten tot en met de schoonmaak van distributiecentra in Nederland; groot inkopen kan kosten besparen en de kwaliteit verbeteren, zo was het uitgangspunt.

Webbers werd naar Ahold gehaald als projectmanager bij winkelbouw, zo ontwikkelde hij onder meer de winkels van Ahold dochter Etos. In die functie had hij al oog voor schaalvoordelen en zo raakte hij betrokken bij de inkoop van Not For Resale.

Zoals het begrip al zegt: bij Not For Resale gaat het om zaken die niet voor de verkoop zijn bedoeld. Dus niet de wasmiddelen en de komkommers, maar wel het vervoer van deze producten naar de Ahold supermarkten. Webbers is verantwoordelijk voor de centralisering van de inkoop in Europa.

‘In coördinatie met de centrale inkoop in de Verenigde Staten. Van de zaken die we centraal inkopen in Europa, heeft 85 procent geen overlap met de VS, vandaar de scheiding. De overige vijftien procent, onder meer it-licenties, vuilniszakken en weegschalen, stemmen we onderling af.’

Vrees weerleggen
Van leaseauto’s tot uitzendkrachten, van plastic zakjes voor groenten tot de winkelinrichting, Webbers en zijn mensen kijken of het goedkoper en beter kan. Een functie die tact en overtuigingskracht vereist. Het centraliseren van de inkoop wordt niet door iedereen met open armen ontvangen.

‘In feite haal je processen weg bij werkmaatschappijen en die breng je onder bij Ahold. Het probleem zit niet in het verdwijnen van taken, en dus werk. Van alle werkzaamheden heeft misschien maar tien procent te maken met de inkoop, er blijft dus genoeg werk over.
Met de inkoop dragen de werkmaatschappijen echter ook verantwoordelijkheden over, ze hebben niet meer alles zelf in de hand. De belangrijkste angst voor centralisering is dan ook het verliezen van invloed.’

De vrees kan bestaan dat de ingekochte spullen van mindere kwaliteit zijn, of te laat geleverd worden. Aan Webbers en zijn team de taak om dit te weerleggen. ‘Het gaat hier om twee zaken, de kwaliteit van het product of de dienst die we inkopen en het omlaag brengen van de prijs.

Als je dit centraal doet kun je je doel bereiken door onder meer volumebundeling, maar zeker niet zonder professionele inkopers.’ Mensen denken vaak dat iedereen kan inkopen, maar het is echt een vak meent Webbers. ‘De “cost of doing business” omlaag brengen is onze allerbelangrijkste doelstelling.

Ahold winkels bieden veel kwaliteit en service. Wil je desondanks concurrerend zijn, dan moet je meerwaarde kunnen bieden en efficiënter opereren. We hebben heel scherp geformuleerde definities voor onze doelstellingen. Die hebben betrekking op kostenbesparing, bijvoorbeeld welk percentage we willen behalen.

Maar dat is uiteindelijk niet waar het om gaat. Ik kan niet precies zeggen wat onze doelstellingen zijn, ik kan ze wel beschrijven. Het komt erop neer dat we het aandeel van de besparing terug willen zien in de winst van de werkmaatschappij. Anders zou je in theorie kosten kunnen besparen, terwijl je tegelijkertijd kosten toevoegt op een andere plek. Dat willen we hiermee voorkomen.’

In 2002 startte het project dat uiteindelijk moest leiden tot centralisering van de inkoop. Het winnen van support was de eerste stap. ‘We moesten laten zien dat ons concept werkt. Door de beslissers binnen Ahold te overtuigen, waren we verzekerd van top-down support. Dat is gelukt dankzij drie succesvolle voorbeeldprojecten.

Zo hebben we besparingen gerealiseerd door het aantal leveranciers van schoonmaakdiensten bij distributiecentra in Nederland terug te brengen tot drie. We konden hierdoor een betere prijs bedingen, wel dertig procent lager, een besparing van enkele honderdduizenden euro’s. Daarbij ging de kwaliteit van de dienstverlening omhoog omdat het specialisme toenam.’

De uitdaging voor Webbers zit in het continueren van dit soort getallen. Achterover leunen, als hij het al zou willen, kan niet. ‘Dan heb je meteen weer een achterstand. In deze sterk concurrerende branche zit niemand stil.’

Sleutelfactor
Een echte “push” voor het project van Webbers waren de problemen bij Ahold begin 2003. Kostenbesparing werd belangrijker dan ooit. ‘Een bedrijf in crisis is nog meer dan anders gefocust op kosten.

De voorbeeldprojecten hadden toen al veel mensen overtuigd van de voordelen van centrale inkoop. De meeste mensen vinden het niet zo erg dat je een taak van ze overneemt, als het maar goed gebeurt.’

Volgens Webbers is de volgorde van de te nemen stappen een sleutelfactor in het succes van een project. Zijn strategie: eerst organiseren, dan implementeren. ‘Veel organisaties beginnen met het it-systeem, dat volgens hen ten grondslag ligt aan het proces. In de veronderstelling dat dit de katalysator is van de verandering.

Naar mijn mening is dat niet zo. De infrastructuur moet het sluitstuk van de operatie zijn. Als je begint met implementeren terwijl niemand het systeem wil gebruiken, is de verandering gedoemd te mislukken. Ten eerste omdat het systeem toch niet gebruikt wordt, ten tweede omdat je zo niet kunt achterhalen waar mogelijke knelpunten zitten.’

Webbers volgt daarom een andere weg. Eerst organiseren en overtuigen, dan taken overhevelen en tenslotte de nieuwe it-infrastructuur implementeren. Inmiddels wordt het centraliseren van de inkoop breed gedragen binnen Ahold. In 2003 is een start gemaakt met het overhevelen van taken naar de centrale inkoop.

In 2005 wordt de operatie afgerond met de implementatie van de nieuwe software. Op die manier is er elektronisch inzicht in de uitgaven van de organisatie, in de verschillende stappen binnen elk inkoopproject, in de contracten en de behaalde besparingen. ‘Dat wordt een standaard pakket, onze absolute voorkeur’.

In de loop van dit jaar zal het project naar verwachting worden afgerond, maar achterover leunen doet Webbers dus niet. Wat dan wel? ‘Dan gaan we verder met het optimaliseren van de processen. We duiken dieper in de “supply chain” en zoeken nieuwe mogelijkheden om kosten te besparen, bijvoorbeeld door te combineren.

Dat is onder meer mogelijk op het gebied van vervoer, het is goedkoper om één vrachtwagen te laten rijden dan twee. Ook gaan we kijken naar onze leveranciers. Veel goederenstromen raken elkaar ergens in de supply chain, vaak bovenin de keten, ver voor gebruik.

Ons onderzoek is gericht op het achterhalen van overlappingen en het stroomlijnen van processen. Dat doen we samen met de toeleverancier. Die is daar ook bij gebaat want hij kan zijn producten of diensten vervolgens goedkoper leveren.’

Overtuigingskracht
Wat zijn project kenmerkt? Niet alleen het ontwikkelen van een concept, maar ook: laten zien dat het werkt. Mensen enthousiast maken en meekrijgen is de motor achter het succes.

‘Als je eenmaal kunt laten zien dat het werkt, als je mensen precies weten wat ze moeten doen, worden ze door anderen in de organisatie beschouwd als deskundig. Vanaf dat moment faciliteer je de organisatie maximaal. Dat het mijn team is gelukt de organisatie te overtuigen van het belang van centraliseren, zie ik als mijn belangrijkste prestatie.’

Wat minder goed is gegaan dan hij had gehoopt, is de snelheid van het project. ‘Je wilt altijd meer snelheid dan je uiteindelijk realiseert. Dat is jammer, je bent toch afhankelijk van de deelprojecten die vertraging oplopen.’ Een eigenschap die Webbers goed van pas is gekomen in het hele proces, is zijn vasthoudende karakter. ‘Het is een kwestie van doorzetten. Je moet voortdurend proberen mensen te overtuigen.’