De prestaties van een bedrijf hangen vooral af van het personeel. Onderkent de CFO dat wel in voldoende mate? En moet hij niet meer aandacht aan de menselijke kanten van het ondernemen besteden als hij de bedrijfsprestaties wil verbeteren? Vragen die centraal stonden tijdens de tweede in een reeks rondetafelbijeenkomsten van Chief Financial Officer en CPM-softwareleverancier Cognos over de transformatie van de financiële functie.

In jaarverslagen van bedrijven wordt vaak aangegeven dat werknemers bijzonder waardevol zijn voor het bedrijf. Soms wordt zelfs gesproken van 'menselijk kapitaal', dat een belangrijk 'activum' vormt van de onderneming. Maar handelt de directie ook naar deze met de mond beleden waardering voor het personeel?

Neem de CFO. Zijn primaire taak is dan wel dat alle cijfers een goede weergave vormen van de gang van zaken in zijn bedrijf. Maar heeft hij wel voldoende aandacht voor de mensen achter de cijfers? Waarom presteren ze ondermaats of juist bovengemiddeld? Als mensen zo belangrijk zijn, moet hij hun individuele en teamprestaties dan niet beter in kaart brengen? Moet hij niet nauw betrokken worden bij het HRM-beleid in zijn bedrijf?

Dergelijke misschien wat 'soft' aandoende vragen zijn actueler dan ooit. Tegenwoordig zijn zelfs strategieën vluchtig, en de uitvoering ervan al helemaal. Konden bedrijven zich vroeger nog beperken tot gestandaardiseerde richtlijnen en procedures voor medewerkers, tegenwoordig is de omgeving daar te onvoorspelbaar voor.

Het gedrag van afnemers, toeleveranciers, concurrenten en andere partijen is steeds grilliger. En er komt steeds meer 'turbulentie', zoals het heet in managementjargon. Allerlei beslissingen die van oudsher aan de top van het bedrijf werden genomen zijn gedelegeerd aan managers op lagere niveaus. In wezen verandert de aansturing van het traditionele 'taken-verantwoordelijkheden- bevoegdheden', met beperkte vrijheid voor de werknemers, naar een procesgerichtheid, waarbij van het personeel een veel bredere focus verwacht wordt.

En daarmee neemt het belang van de betrokkenheid van de CFO bij de menselijke kanten van het ondernemen ook toe, althans als hij zich werkelijk als businesspartner wil opstellen. Dat is tenminste de overtuiging van Jouke  van der Veer, CFO van Albron, vertelt hij tijdens de tweede rondetafelbijeenkomst van Chief Financial Officer en CPM-softwareleverancier Cognos over de transformatie van de financiële functie.

Van der Veer leidt de bijeenkomst in met een presentatie over de rol van de CFO bij 'de operationele verankering van de strategie'. Een hele mondvol, maar zijn verhaal is in wezen één groot pleidooi voor meer aandacht voor de menselijke kanten van het ondernemen.

"Eerst de mensen, dan het resultaat! Wij CFO's zijn geneigd om naar de cijfers te kijken, niet naar de mensen. Vaak starten wij met het definiëren van de bedrijfsdoelstellingen gekoppeld aan cijfers, zonder de kwaliteit en motivatie van het personeel in ogenschouw te nemen."

"Een CFO die meer wil zijn dan een manager die vooral op beheer is gericht, houdt rekening met zijn mensen. Zo'n CFO treedt op als een leider die weet wat de mensen in zijn bedrijf beweegt, die hen inspireert, die anderen beter laat functioneren. Een dienend leider, welteverstaan, die ertoe bijdraagt dat de mensen in een bedrijf als een hecht team functioneren. Iemand die aanspreekbaar is voor anderen, die communicatief is ingesteld, die de behoeften van anderen peilt. Hij heeft dus een heel andere instelling dan de CFO die alleen informatie uit ruwe data verzamelt en op grond daarvan actiepunten opstelt. Al gaat hij waarschijnlijk niet met hen op vakantie, hij heeft wel een relatie met hen: een gemeenschappelijke visie, doelen en collegialiteit."

Betekent dit alles dat de CFO de cijfers maar moet laten voor wat ze zijn? Natuurlijk niet. Sterker nog, hoewel de cijfers een uitvloeisel zijn van de mensen en de cultuur in het bedrijf, zal de CFO zich toch vooral met die cijfers bezighouden. Al is het maar om erachter te kijken en de basis voor toekomstige ontwikkelingen verder te onderzoeken. "De primaire focus van een CFO hoort bij cijfers te liggen, er zijn al genoeg medewerkers die daar geen of te weinig belangstelling voor hebben", zegt Bert Moser, CFO van Unica.

"De CFO is de aanjager om de bedrijfsgebeurtenissen te vertalen in cijfers. Om die cijfers te kunnen interpreteren moet je als CFO weten hoe ze tot stand komen en het verhaal erachter kennen. In het verhaal achter de cijfers zit een heel groot HRM-aspect. Cultuur, sfeer, competenties, motivatie bepalen in grote mate de prestaties. Een CFO die geen aandacht heeft voor de menselijke kant van het ondernemen zal moeite hebben om het verhaal achter de cijfers te doorgronden."

Woorden waar de meeste aanwezigen zich in kunnen vinden. Al is het een heel 'prikkelend' idee om helemaal niet naar de cijfers te kijken, maar alleen naar de mensen, zegt Christo Kalter, CFO van Oad. "Jack Welch, oud-CEO van GE, heeft dat wel eens aanbevolen. Zorg dat je goede mensen aanneemt, begeleid ze, ontsla degenen die niet naar behoren functioneren, en je krijgt vanzelf een goed presterend bedrijf. In de ogen van Welch is de chief HRM officer dan ook belangrijker dan de CFO. Ik heb wel waardering voor die gedachte."

'Een CFO die meer wil zijn dan een manager die vooral op beheer is gericht, houdt rekening met de mensen in zijn bedrijf. Hij weet wat hen beweegt en laat hen beter functioneren'

KWARTAALJAGERS
Hoe belangrijk mensen en bedrijfscultuur ook zijn, ze krijgen vaak nog onvoldoende aandacht van CFO's. Zeker in beursgenoteerde ondernemingen, zegt CFO van HITT John van Asperen.

"Er is een onbalans ontstaan door het streven van - vooral - beursgenoteerde ondernemingen naar maximale aandeelhouderswaarde op de korte termijn. Dat gaat ten koste van 'mensen', of het nu leveranciers zijn - zoals bij Volkswagen ten tijde van de gevreesde inkoper Lopez - of eigen personeel of andere partijen." En het wordt alleen maar erger, aldus Van Asperen.

"Kijk maar naar het puur financieel gerichte optreden van private equity-bedrijven of naar het 'kwartaaljagen' van beursgenoteerde ondernemingen." Hij krijgt bijval van Van der Veer: "Die externe gerichtheid op financiële prestaties op de korte termijn holt een onderneming uit. Het wordt bijvoorbeeld heel moeilijk te investeren in je personeel, want het rendement van een opleiding manifesteert zich niet binnen een kwartaal. Dat is de 'bevrijding' voor een niet-beursgenoteerde onderneming: de langetermijngedachte geeft daar juist de mogelijkheid om gedurfd te investeren in mensen en middelen."

Andere aanwezigen zetten enkele kanttekeningen. Zoals Raymond Roelfs, Group Finance Director Versatel Telecom International: "Beursgenoteerde ondernemingen trekken veelal hoogopgeleide mensen aan. De noodzaak tot opleidingen is daar dus minder."

De meeste van de deelnemers aan de rondetafelbijeenkomst kunnen zich echter goed vinden in de stelling dat mensen vaak nog onvoldoende aandacht krijgen van CFO's. En dan vooral in beursgenoteerde ondernemingen.

Weliswaar moeten we niet overdrijven - zaken die buiten het financiële terrein liggen, trekken nu eenmaal weinig belangstelling van de pers - maar toch: 'cijfers' krijgen te veel aandacht van CFO's, 'mensen' te weinig. Behalve door een al dan niet kortzichtige financiële oriëntatie komt dit overigens ook door het jaarrekeningrecht.

Zoals Van Asperen zegt: "Het personeel vertegenwoordigt een bepaalde waarde die te vergelijken is met die van kapitaalgoederen en grondstoffen. Ook het personeel is een productiefactor. Maar daarvan zie je niets terug in de jaarrekening. Personeel geldt als een kostenpost. Terwijl je onder IFRS de waarde van je gebouwen, voorraden en R&D tot op het laatste dubbeltje moet kunnen verantwoorden, hoef je niets te zeggen over de waarde van het kapitaal dat elke morgen je bedrijf binnenkomt en 's avonds weer weggaat.

Christo Kalter, CFO Oad: 'Waardering voor de gedachte dat de chief HRM officer belangrijker is dan de CFO' Waarom geen KPI's aan de hand waarvan 'het verhaal achter de cijfers' kan worden gevolgd en waarin het 'human capital' de waardering krijgt die het toekomt?

OP ZOEK
Gemakkelijk heeft de CFO die als leider annex businesspartner zijn mensen wil inspireren tot betere prestaties het dus niet. Als het niet zijn eigen cijferfixatie is die hem parten speelt, dan is het wel de druk van de financiële markt of van een kapitaalverschaffer die zo snel mogelijk rendement op zijn investering wil zien.

Maar er is hoop, en wel in de vorm van kritische prestatie-indicatoren (oftewel KPI's) die een strategie in menige onderneming tastbaar moeten maken. Waarom zou de CFO die ervan overtuigd is dat menselijke, niet-financiële factoren belangrijk zijn voor de prestaties van een onderneming, deze niet in KPI's laten vastleggen?

Waarom geen KPI's aan de hand waarvan 'het verhaal achter de cijfers' kan worden gevolgd en waarin het 'human capital' de waardering krijgt die het toekomt? Uiteraard in overleg met degenen op wie de KPI betrekking heeft, want wie zijn medewerkers belangrijk vindt, beslist niet voor hen, maar met hen. Het zijn gedachten die de aanwezigen aanspreken. Toegegeven, in menige onderneming zijn vrijwel alle KPI's financieel getint, en vaak is het voor een goedwillende CFO moeilijk daar verandering in te brengen.

Zoals voor Bas Ruts, Finance Director Sigma Marine & Protective Coatings: "Wij zijn in handen van een venturecapitalmaatschappij. En die wil binnen enkele jaren zijn belang vervreemden. Onze aandeelhouders zijn vooral geïnteresseerd in financiële kortetermijn-KPI's.

Terwijl wij als management verder willen met het bedrijf, en ook aan andere KPI's waarde hechten. Helaas zijn al onze KPI's zuiver financieel. Ik vermoed overigens dat bij alle bedrijven 75 procent van de KPI's financieel van aard is." Maar het kan ook anders.

Een aantal van de aanwezigen werkt met een balanced scorecard (BSC) die zowel door financiële als door non-financiële informatie wordt gevoed. Er zijn nogal wat bedenkingen bij de BSC. Zo zou een BSC vooral geschikt zijn om mensen op korte termijn te prikkelen, maar in de loop van de tijd dreigen uit te groeien tot 'een administratief monster', zoals Ruts het noemt.

Ook is verre van duidelijk welke niet-financiële KPI's dan zouden moeten worden gebruikt. Van der Veer geeft aan dat er wel degelijk handvatten zijn: bijvoorbeeld de gemiddelde leeftijd (gericht op toekomstige ontwikkeling), het gezondheidspercentage (het omgekeerde van het ziekteverzuim), maar bijvoorbeeld ook het percentage verkocht fruit (cateraar Albron wil bijdragen aan de gezondheid van zijn afnemers).

KPI's waar wellicht niet elke CFO meteen voor warm zal lopen. Duidelijk is wel dat, als er KPI's moeten worden vastgelegd, bijgehouden en gerapporteerd, dit een aangewezen taak is voor de CFO. Of het nu financiële of niet-financiële KPI's betreft, dat maakt niet uit.

"Van nature zijn CFO's de meest gestructureerde personen, dus is het voor de invoering en bewaking van dergelijke indicatoren nuttig om dit door deze personen te laten doen", zegt Ruts. Van Asperen gaat nog een stap verder:

"Langdurig, regelmatig en gedisciplineerd rapporteren is ons wel toevertrouwd. Je moet er niet aan denken wat er gebeurt als je dit aan commerciële mensen zou overlaten. Die zijn even enthousiast, maar als ze de deur uitlopen, zijn ze al vergeten wat ze hadden afgesproken."