Jo van den Hanenburg heeft 25 jaar bij Philips gewerkt voordat hij bij DSM als CIO aan de slag ging. De afgelopen jaren is hij druk bezig geweest om de ICT zodanig te herstructureren en professionaliseren dat de transformatie, die DSM in 2000 had ingezet, ook daadwerkelijk kon worden ondersteund. "Ik ging bij Philips weg omdat ik meer in Nederland wilde zijn, maar ben nu echter vaker op reis dan toen ik daar nog zat. Ik zit nu heel regelmatig in Zwitserland, Newark, Sao Paulo, Singapore en Sjanghai."

DSM heeft in 2000 een belangrijke transformatie naar een multi-specialty company ingezet. Het bedrijf heeft toen de beslissing genomen de hele petrochemische tak af te stoten en zich meer te richten op hoogwaardige materialen en life sciences, zeg maar ingrediënten voor mens- en diervoeding en voor geneesmiddelen. "Onze chemie was toen ongeveer tweeënhalf miljard euro aan omzet groot. En daar kwam dan nog de handel in gasrechten bij. Daarmee waren we wel een topdriespeler in Europa, maar niet wereldwijd. Tot het begin van de jaren '90 was de petrochemie een regionale markt. Daarna kwam een fusiegolf op gang, met als resultaat grote conglomeraten als BP-Amoco, Basell en Esso-Mobil. Dat betekende dat DSM zich moest afvragen of het in een positie was van waaruit het zich zou kunnen ontwikkelen tot een wereldwijde speler." "DSM heeft een heel strikt strategieontwikkelingsproces: elke vijf jaar wordt in de Corporate strategy dialogue de richting voor de komende jaren bepaald." In het strategieplan 'Vision 2005: Focus and Values' werd vastgelegd dat het bedrijf zich meer wil gaan richten op specialiteitproducten, zodat het minder gevoelig zou zijn voor economische omstandigheden. Kort daarvoor werd hierop al een voorschot genomen met de overname van het Delftse Gist-brocades. "Vroeger zaten we tussen de grote rokende pijpen. Nu hebben we vooral laboratoria, loopt het personeel in witte jassen en zitten we in de 'puntzakkenbusiness'." Hobbywerkplaats "Toen ik hier vijf jaar geleden begon, waren er nog maar een stuk of 64 overgebleven IT'ers die bovendien werden behandeld als uitzendkrachten. De businessunits vroegen ons om tijdelijke arbeidskrachten voor hun ICT-projecten en vanuit corporate ICT leverden we die." "De ICT organisatie was in 2000 niet toegerust om de transformatie van DSM te ondersteunen. Het was destijds een soort hobbywerkplaats. Men deed allemaal heel leuke, mooie dingen. Die leverden echter alleen voor specifieke bedrijfsonderdelen iets op. In zijn totaliteit droeg het niet altijd bij aan de productiviteit. Als je steeds de laatste dingen wilt en iedereen maar laat experimenteren, verspil je een hoop tijd en geld. Dus hebben we de hobbywerkplaats afgeschaft en het ICT-beleid omgebogen naar standaardisatie. Als je voorheen een acquisitie deed, dan wist je wel dat je iets moest migreren maar niet waar naartoe. Er waren toen geen standaarden voor bijvoorbeeld e-mail en ERP. Die zijn er nu wel. We kunnen nu bij de closing van een overname binnen één dag de e-mail aansluiten op het standaardsysteem binnen DSM. Dat geeft een enorme versnelling aan het integratieproces." "Veel acquisities lopen indirect fout op de ICT. De ICT-afdeling wordt als laatste erbij gehaald, maar moet als eerste klaar zijn als het contract daadwerkelijk getekend is. Bij de overname van de Vitamins & Fine Chemicals-divisie van Hoffmann-La Roche zijn we vanaf dag één betrokken geweest. En dat is uitzonderlijk. Hetzelfde geldt voor desinvesteringen. Ook daar moet je tijdig bijgehaald worden om ervoor te zorgen dat de systemen van het betreffende bedrijfsonderdeel snel ontvlochten kunnen worden uit de bestaande infrastructuur en zelfstandig verder kunnen. Doe je dat niet, dan zal een kopende partij dat terug willen zien in het contract. Bij een redelijk grote overname gaat het dan niet om honderdduizenden maar al snel om miljoenen euro's. ICT zit tegenwoordig immers in de haarvaten van het bedrijf; elk bedrijfsproces wordt door IT ondersteund." Nachtmerrie "E-mail is mijn grootste nachtmerrie. Als dat uitvalt, ligt alles plat. Daar wordt vaak te simpel over gedacht. Veel transacties lopen over de e-mailinfrastructuur; het is de integrerende component van het bedrijf. De snelheid van de e-mail bepaalt de productiviteit van veel medewerkers." "E-mail is niet geavanceerd in technische zin; maar om het draaiende te houden - met een enorme betrouwbaarheid, in veertig landen wereldwijd, op tweehonderd locaties, van Korea tot Chili, en van Noord-Amerika tot Melbourne - dat is niet simpel. Op dit moment verwerken we meer dan 500 duizend berichten per dag." "Het wereldwijde netwerk, de e-mail en de desktop zijn de fundamenten van het bedrijf. In de periode 2000-2001 zijn we in project Aurora bezig geweest met de standaardisatie daarvan. We zijn daarbij van dertien e-mailsystemen naar één gegaan, van negentien wide-areanetwerken naar één wereldwijd netwerk, en we hebben de desktop gestandaardiseerd. Iedereen had toen wel een goed verhaal waarom hij zijn eigen e-mailsysteem nodig had. Ik kan echter geen enkele businessreden bedenken om een ander e-mailsysteem te gebruiken. Voor dergelijke zaken die niet tot de kerntaken van de organisatie behoren, willen we volumeafspraken met leveranciers kunnen maken. We hadden destijds meer dan honderd leveranciers; iedereen was bezig met zijn eigen hobby's en zijn eigen relaties. Nu hebben we nog maar vier grote leveranciers en kunnen we aan supplier development doen." "Bij mijn komst in 2000 hadden we 3876 lokale businessapplicaties. Nu zijn dat er twaalfhonderd, en dat gaan we nog verder terugbrengen. Dit laatste was het moeilijkste onderdeel binnen dit project. Het netwerk en de e-mail kun je veranderen zonder dat iemand dat aan de voorkant hoeft te merken. Maar met de pc's en de software daarop is dat veel lastiger. De P staat nog steeds voor Personal, en niet voor Productivity." Bouwen "Op deze standaardinfrastructuur zijn we verder gaan bouwen met andere systemen. We hadden wel al SAP, maar iedereen had zijn eigen systemen. Daarom werd het project Apollo in het leven geroepen. Doel daarvan was om standaardbusinessprocessen in te voeren, die in een SAP-systeem zijn vastgelegd. Vervolgens hebben we de organisatie gedwongen volgens die processen te werken." "Corporate IT speelt hierbij een belangrijke rol, maar de business moet de kar trekken. Bij ICT-afdelingen is men te vaak genegen om de problemen van een ander over te nemen. Maar die kun je vanuit ICT niet oplossen. Mijn tactiek is om de verantwoordelijkheden van de business en ICT duidelijk te definiëren en gescheiden te houden. Wij hebben als ICT immers niet de verantwoordelijkheid en het mandaat om de plaats van de business over te nemen. Deze aanpak is redelijk succesvol gebleken. Voorheen applaudisseerde iedereen in de bijeenkomsten vanaf de zijlijn, maar was er geen echte commitment. Nu is die er wel en zijn de succesrates van de ICT-projecten sterk verbeterd." "De afgelopen jaren zijn we verdergegaan met project Apollo, en hebben we in het project Hermes bovenop SAP weer e-businesstoepassingen gebouwd. Ook daarbij hebben we weer eerst het fundament gelegd, het back-end, en pas daarna het front-end. Daarbij hebben we in eerste instantie vooral veel aandacht besteed aan de primaire bedrijfsprocessen. Op dit moment zijn we bezig met de secundaire processen op gebied van human-resourcemanagement, manufacturing en ketenintegratie." Vruchten "Je ziet de vruchten van al die inspanningen inmiddels ook terug in de versnelling bij de business. We kunnen nu tien ERP-connecties met grote klanten per maand maken. Voor kleinere partners hebben we een webshop. Voor grotere knopen we de ERP-systemen direct aan elkaar. Of we maken een koppeling via een externe hub als Elemica, een e-platform waar de chemische sector en afnemers elkaar vinden om zaken te doen." "Het integreren van externe systemen is echter aanzienlijk moeilijker dan van interne systemen. Als dat nu niet lukt, kun je dat morgen niet nog eens proberen. Om dit snel te kunnen doen, moet je een solide, betrouwbare infrastructuur en bijbehorende competenties in huis hebben. Vroeger duurde een aansluiting enkele maanden, nu nog maar hoogstens acht dagen, inclusief het trainen van de mensen van de afnemer." "Nu we dit alles hebben opgezet, is ook precies duidelijk waarheen je moet migreren bij een acquisitie. Als een nieuw bedrijf nu bij DSM wordt binnengehaald, wordt het gelijk helemaal DSM-blauw gespoten. Je krijgt Aurora, Apollo en Hermes. Dat maakt het ook veel gemakkelijker om de kosten en de doorlooptijd van een migratie in te schatten. En dat is belangrijk voor de business, want die wil zo snel en precies mogelijk weten welke synergievoordelen er uit een acquisitie te halen zijn." "Een acquisitie moet nu binnen een jaar zijn afgerond op businessniveau. De ICT moet daarvoor al bij aanvang klaar zijn. We zijn nu bijvoorbeeld bezig met de integratie van NeoResins, een bedrijf dat harsen voor bijvoorbeeld verven maakt. En onlangs hebben we Bakery Ingredients aan Gilde Investment verkocht. Dat onderdeel wil je dan zo snel mogelijk eruit kunnen halen en overdragen aan de koper. Je kunt een onderdeel echter niet op businessniveau ontvlechten als de ICT-systemen dat niet toelaten." Business driven "Op dit moment wordt gewerkt aan de nieuwe langetermijnstrategie. In 2000 bevatte deze nog een onderdeel e-business. Bij de definitie van de nieuwe strategie wordt ervan uitgegaan dat ICT een enabler is voor de business, om maximaal de business opportunities te kunnen benutten. Het Venus-project bijvoorbeeld, waarbij alle HR-systemen worden gestandaardiseerd, maakt het voor Human Resources mogelijk om op grotere schaal beleid te maken. Voorheen was dat de optelsom van alle lokale HR-beleidjes. Hetzelfde doen we voor manufacturing-support: we bieden de fabrieken een manufacturing competence center aan, centraal gefaciliteerd." "We hebben de ICT moeten transformeren om de transformatie van DSM mogelijk te maken. Onze speerpunten voor de komende tijd zijn de vernieuwing van de onderliggende infrastructuur en servers. We moeten nu de overgang maken van Windows NT naar een Windows 2003/XP-gebaseerde infrastructuur. Microsoft heeft het niet gemakkelijk gemaakt om deze transitie geleidelijk te doen. Bovendien is het een ondankbaar project, het levert voor de business geen directe meerwaarde op en lijkt op kapitaalvernietiging. Verandering zit bij DSM in de genen, maar zal nu wel even wat minder hard gaan dan de afgelopen jaren." Governance Als CIO is Jo van den Hanenberg lid van de concerntop van DSM, vergelijkbaar met de groepsraad. Daarin zitten de topdertig van het bedrijf, waaronder de leden van de Raad van bestuur en de Businessgroepdirecteuren. Het ICT-beleid wordt bepaald in de ICT Board die elke maand een halve dag bij elkaar komt. Daarin zitten naast de CIO een tweetal Businessgroepdirecteuren, een stafdirecteur en twee leden uit de Raad van bestuur. Jo van den Hanenberg Jo van den Hanenberg (57) is aan de Technische Universiteit Eindhoven afgestudeerd in de elektrotechniek, en haalde daarna een MBA-graad in de informatiewetenschappen. Vanaf 1976 was hij werkzaam bij Philips in Research, ICT en Inkoop. Zijn laatste baan daar was als Chief Purchasing and Information Officer bij de divisie Business Electronics. Vijf jaar geleden werd hij CIO bij DSM. DSM DSM, de voormalige Staatsmijnen, vierde in 2002 zijn honderdste verjaardag. Het is heden ten dage echter een heel ander bedrijf dan bij de start in 1902. Behalve met mijnbouw hield DSM zich destijds ook bezig met de verwerking van kolengas tot ammoniak, een ingrediënt voor kunstmest. Na de oorlog kwamen daar de productie van grondstoffen voor kunstvezels en andere chemicaliën bij. Vanaf de jaren '60 kwamen olie en gas sterk in opkomst, ten koste van de kolen. In 1975 werd de laatste mijn in Nederland gesloten. DSM zat toen al voor een goed deel in de kunstmest en chemicaliën. Daar kwamen toen de petrochemie, grondstoffen voor plastics, fijne chemicaliën en supersterke vezels bij. In 1989 werd DSM geprivatiseerd. Het afgelopen decennium heef DSM een nieuwe koerswijziging ingezet richting de farmaceutische en voedingsindustrie en de performancematerialen. Daarvoor heeft het bedrijf de afgelopen jaren een aantal acquisities gedaan waarvan de overname van de Vitamins & Fine Chemicals Division van het Zwitserse Hoffmann-La Roche (nu DSM Nutritional Products) de grootste was. Onlangs kwam daar NeoResins van Avecia bij. Met deze acquisities en de verkoop van de Petrochemicalsdivisie aan het Saoedi-Arabische SABIC drie jaar geleden, heeft DSM de transformatie van bulk naar specialty chemicals voltooid. Op dit moment bestaat DSM uit een viertal divisies: Life Science Products, Nutritional Products, Performance Materials en Industrial Chemicals. Hoewel het bedrijf inmiddels kantoren en fabrieken heeft in 49 landen over de hele wereld, komt het merendeel van de omzet nog steeds uit Europa. Het bedrijf haalde vorig jaar een nettowinst van 262 miljoen uit een omzet van 7,7 miljard euro. DSM heeft ruim 24 duizend mensen in dienst. Aad Offerman