Kees Dubbelboer: “Financials moeten breder leren kijken dan geld en financiële waarde”

Door Edwin van Sas

Met die bredere benadering doelt Dubbelboer op een niet-puur financiële blik die van oudsher bij Finance-afdelingen heerst. “We zijn als beroepsgroep van nature erg financieel gericht. Jaarrekeningen maken, dat soort werk. Maar je moet goed kijken naar de vraag van je klanten, daar zie je een hele duidelijke ontwikkeling. Het gaat niet alleen meer om geld en financiële waarde, maar ook om je impact op de maatschappij en het milieu, of om welke toegevoegde waarde je voor klanten vertegenwoordigt”. Er bestaan al methodieken om dat te meten, maar die zijn onvoldoende ingeburgerd op financiële afdelingen, meent Dubbelboer. “Terwijl je dit soort elementen ook prima kunt vertalen naar geld. Wat kost het om een ton CO2 uit te stoten bijvoorbeeld?”

Terwijl anderen de rol van Finance in de toekomst gemarginaliseerd zien worden, ziet Dubbelboer volop kansen voor Finance. Maar is er eigenlijk wel een keuze, op dat kruispunt waar CFO’s volgens hem staan? Of is die ontwikkeling van data gedreven sturing van bedrijven niet te vermijden voor financiële-afdelingen? 

“Als Finance het niet doet gaan andere afdelingen zich ermee bemoeien en wordt het elders in het bedrijf georganiseerd. Dan zul je zien dat je wordt gemarginaliseerd.” Bovendien, concludeert Dubbelboer, zijn financials de ideale personen om in dit gat te springen. “Het is altijd al een onderdeel van het vak geweest om op basis van data de sturing van het bedrijf te ondersteunen vanuit bedrijfseconomisch perspectief. Juist die bedrijfseconomische blik op het verbeteren van prestaties maakt financiële afdelingen geschikt. Het zijn toch de number crunchers van het bedrijf. Bovendien staan we bekend als een afdeling die betrouwbare gegevens levert”.

Het toenemende belang van big data voor strategische beslissingen van bedrijven betekent dat Finance-leaders een omslag moeten maken op hun afdelingen, betoogt Dubbelboer. Dat begint bij het goed in kaart brengen welke competenties een afdeling op dit moment bezit en in de toekomst nodig heeft. “Je skillpool is enorm belangrijk. Wat ga je doen met functies die vrijkomen? Zet je daar een traditionele Finance man op, of misschien wel een data scientist, of een gedragspsycholoog?” 

Het werk van Finance-afdelingen verandert en daar moet je op inspelen, maar daar lijkt het onderwijssysteem zich nog onvoldoende van bewust, ziet Dubbelboer. “Ik las onlangs een onderzoek waaruit blijkt dat er momenteel 300.000 mensen worden opgeleid voor banen en rollen die straks niet meer bestaan, op alle onderwijsniveaus. Deze studenten die straks misschien geen baan kunnen vinden zitten veel op de administratieve en bedrijfseconomische opleidingen van MBO, HBO maar ook WO.”

Een competentie die bij veel financials ontwikkeld moet worden is het beïnvloeden van de organisatie, om een grotere impact hebben en de rol van business partner echt te vervullen. “Finance mensen zijn vaak niet goed in het overtuigen. En als ze het al doen is het meestal op een manier van: ‘kijk, ik heb wat sommetjes gemaakt en daaruit blijkt dat dit de beste oplossing is’. Maar je moet in de huid van de ander kruipen, snappen wat zijn denkwijze is  en daar je verhaal op aanpassen. Als Finance moet je daar in investeren, zodat je meer invloed en meer impact krijgt op de organisatie.”

Goede communicatie naar medewerkers is van vitaal belang om ze te laten inzien dat zij moeten veranderen. Want Dubbelboer ziet het naast de rol van Finance-leaders ook als de eigen verantwoordelijkheid van werknemers om hun carrière te plannen. “Als je eerlijk bent naar werknemers over veranderingen die op het bedrijf en op hen afkomen kweek je bewustzijn. Als leider moet je ook met zo’n moeilijke boodschap op de zeepkist gaan staan en ze mogelijkheden bieden om zich erop voor te bereiden. En je moet die boodschap blijven herhalen: mensen hebben vaak de neiging om slecht nieuws voor hen zelf eerst te ontkennen.”

Doen Finance-leaders niet hetzelfde, aangezien zij er onvoldoende in slagen hun afdelingen om te vormen en een volwaardig business partner te worden? “Dat vind ik een gewaagde uitspraak, maar ik heb wel het gevoel dat voor veel Finance-afdelingen de druk van morgen belangrijker is dan het strategische belang van over 2, 4 of 10 jaar”, analyseert Dubbelboer. “Maar dat is je taak, anders ben je geen leider maar een manager van het urgente, niet van het belangrijke, het strategische.”

De digitale transformatie van ESG-data

De Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) is onvermijdelijk, ook voor jou. Uit wereldwijd onderzoek van Mazars blijkt dat een digitale transformatie en een duurzaamheidsstrategie de twee hoogste prioriteiten zijn voor topmanagement in de komende drie tot vijf jaar. Download de whitepaper en ontdek hoe je de kwaliteit van ESG-data onder controle krijgt en optimaal kunt profiteren van de CSRD.

Download de whitepaper