In 3 stappen naar inzicht in de winst per klant

Veel bedrijven weten niet hoeveel ze verdienen op hun klanten en producten. Adviseur Koen Perik legt uit hoe je wel tot inzicht kunt komen.

Terwijl de concurrentie in de meeste bedrijfstakken alleen maar toeneemt, zijn er nog steeds bedrijven en instellingen die niet - en ook niet ongeveer - weten wat ze op hun klanten verdienen. Ik weet niet of dat erg is. Opvallend is het wel.

Probeer eens een organisatie voor te stellen zonder inzicht in kosten en winst. Natuurlijk, bottom line weet een bedrijf uit zijn jaarrekening altijd wel wat er in het afgelopen jaar is verdiend. Maar waarom weten niet alle bedrijven de winst per klantgroep? En dan ook nog iedere maand? Hoe kun je je verkoopprijzen vaststellen en producten lanceren als die informatie onbekend is?

Informatie over klanten of klantgroepen is vaak niet aanwezig en indien wel aanwezig niet altijd even betrouwbaar. Terwijl inzicht in winstgevendheid en daarmee inzicht in kosten het meest essentiële onderdeel van een huishoudboekje is. In veel middelgrote en grote organisaties blijkt zo’n huishoudboekje met betrouwbare kostprijzen niet gemakkelijk op te stellen.

“Geen exacte wetenschap”

Kostprijsberekening is geen exacte wetenschap en kent een eenvoudig principe: vindt uit welke kosten een directe relatie hebben met datgene waarvan je de kosten wilt weten – bijvoorbeeld een klant. Reken vervolgens indirecte kosten middels een heldere verdeelsleutel toe aan die klantgroepen. Dat is in essentie niet zo lastig.

Maar door de complexiteit en veelheid van gegevens worstelen veel bedrijven met het invoeren en up-to-date houden van managementinformatie- en kostprijssystemen. Ze hebben geen goed functionerend kostprijssysteem door de veelheid aan producten, klanten en distributiekanalen. En daardoor weten ze niet precies wat ze verdienen op hun producten en klanten, en afdelingsmanagers klagen over interne doorbelastingen.

“In veel organisaties blijkt een huishoudboekje met betrouwbare kostprijzen niet gemakkelijk op te stellen"

Management reporting is weliswaar niet zo oud als de weg naar Rome, maar bestaat toch al wel enige tijd. Heineken, Procter & Gamble en Shell weten al tientallen jaren hoe belangrijk het is om inzicht in marges en efficiency te hebben. Het opzetten van effectieve klantwinstgevendheid vereist weliswaar enige kennis van de branche, maar vooral kennis van het vak van financiële bedrijfsvoering voor (middel)grote ondernemingen. Minder cryptisch geformuleerd: het opzetten van klantwinstgevendheid is niet fundamenteel anders voor een fabriek dan voor een kabelbedrijf, ziekenhuis of een bank. Apple, Unilever, UPC en ING gebruiken hiervoor dan ook dezelfde benaderingen.

Wat moet er precies gebeuren? Drie stappen om tot customer profitablity te komen.

1: CEO en MT moeten willen sturen op klantwinstgevendheid

De eerste stap is dat de bedrijfsleiding zélf wil sturen op de marge per klant of klantgroep. Aan eigenaren en zeker private equity bedrijven zal het overigens niet liggen: die denken alleen maar in ‘sturen op marge’, niets anders.
Als de top van een onderneming dat ook wil, moeten ze laten zien interesse te hebben in het issue: namelijk door niet meer op afzet te sturen (volumes of verkochte stuks), maar op marge. Dit lijkt een open deur, maar de praktijk leert dat financiële afdelingen en zelfs CFO’s die zonder steun van de bedrijfsleiding kostprijzen berekenen, niet ver komen. De ontdekte informatie blijft dan zeker in de la liggen. Stel de directie dus de vraag wat ze willen. CEO’s en MT’s moeten het onderwerp niet direct naar de staf verwijzen.

Stap 2: bouw ABC-model en koppel aan administratie

Zet de structuur van het customer profitability-model op. Gebruik bijvoorbeeld uitgangspunten van Activity Based Costing (ABC). Doe dit vooral zelf, met eventueel hulp van een externe specialist op dit gebied. Maar huur vooral geen groot extern team in. Deze blijken namelijk minder goed kennis over te dragen naar de organisatie en geen verantwoordelijkheid te nemen voor de uitkomsten.

Vorm een intern team met marketeers en verkopers in de lead. Zij zijn eigenaren van het ABC-model. De financiële functie - de groep van controllers - is faciliterend. Bepaal eenduidig de structuur van het model, en vooral de zogeheten cost objects. Dat zijn de processen, producten en klanten. Maar ook productgroepen en klantgroepen. Zorg voor een goede koppeling aan je administratie of ERP.

Stap 3: reken model door en richt voor- en nacalculatie in

Reken vervolgens aan de hand van begrotingscijfers het model door. En kijk of de marketeers en verkopers zich in de resultaten herkennen. Dat rekenen kan in excel, of in specifieke standalone ABC-tooling zoals CostReport, LOGEX, Prodacapo en QPR, maar het kan ook met meer open systemen als Oracle PCMCS en SAP BPC. Zorg vervolgens dat je de kostenplaatsen en klantgroepen zo inricht dat je je nacalculatie kunt doen. Deze stap kan zonder twijfel zelfstandig door een team van controllers worden uitgevoerd.

Drs. Koen Perik RC is auteur van het boek Customer profitability – Inzicht in winstgevendheid van klanten en klantgroepen en partner bij SIS Finance. Hij werkte eerder voor Unilever en voerde recent projecten op dit gebied uit voor de AFM en NZa.