Herman Molenaar, CFO Vanderlande Industries: "Er is geen eurocrisis"

Vanderlande Industries bestaat binnenkort 65 jaar. De onderneming, in 1949 opgericht als Machinefabriek E. van der Lande die transportbanden voor het ontladen van kolenschepen maakte, is uitgegroeid tot een wereldwijde speler op het gebied van geautomatiseerde material handling-systemen. Ondanks de economische crisis beschikt Vanderlande over een goed gevulde orderportefeuille en verwacht de onderneming voor dit jaar een groei van omzet en winst.


Gevraagd naar de succesfactoren van het bedrijf wijst Herman Molenaar, sinds 2007 CFO van Vanderlande Industries, erop dat de strategie al bijna veertig jaar dezelfde is. “We zijn een sterk gefocust material handling-bedrijf en daarbinnen hebben we gekozen voor een aantal specialismen. Een koffer is materiaal, daar wordt mee ‘gesleept’ en die moet worden afgehandeld, en daarin zijn we nummer één in de wereld met een marktaandeel van ruim 30 procent en een aanwezigheid in 105 landen.

“Het is een nichemarkt en als je hier eenmaal de beste bent, ben je weerbaar en kun je de beste blijven. Van de 2400 medewerkers zijn er 110 specifiek bezig met R&D. In euro’s is dat 3 procent van de omzet. Dat lijkt weinig, maar als je projecten doet, gaat er heel veel handel door je cijfers en dan zegt dit percentage minder. Enkel op percentages of ratio’s sturen kan zelfs gevaarlijk zijn. Het is mijns inziens een van de oorzaken van de problemen in de financiële markten. Onze focus is continu en snel verbeteren en wereldwijd aanwezig zijn met best in class-producten en -oplossingen. In nichemarkten is de kans op toetreding door andere partijen uit bijvoorbeeld China en India veel kleiner. Je moet wel doorlopend investeren om toonaangevend te blijven.”

Naast de afhandeling van bagage bedient Vanderlande met Parcel & Postal klanten als TNT, DHL, FedEx, DPD en UPS. Ook hier is het Veghelse bedrijf met een marktaandeel van 17 à 18 procent een van de twee grootsten. De derde markt, Warehouse Automation, is volgens Molenaar een enorme groeimarkt. “Ik heb wel eens gelezen dat 17 procent van het wereldwijde bruto product uit de transport- en logistieke business komt, en dat wordt alleen maar groter.”

De organisatiestructuur van Vanderlande is zo ingericht dat de strategie wordt gevolgd. Molenaar: “We hebben eigenlijk twee segmenten: de divisie bagage en de divisie distributie, pakket en post. Binnen deze divisies hebben we customer centers voor verkoop en de uitvoering van projecten en services. In het buitenland werken we ook met branches die zijn geïntegreerd met de customer centers. Als deze branches groeien tot boven de 50 miljoen euro, maken we er zelfstandige customer centers van. Binnen iedere divisie heb je ook supply centers die aan bijvoorbeeld softwareontwikkeling voor customer centers en branches werken. Over de twee divisies heen hebben we voor de hele organisatie supply centers, waarin zaken als R&D, finance en ICT zitten.”
__________________________________________________________________________________

Jaarcongres Finance Transformation 2012: De Weerbare Organisatie
Herman Molenaar is een van de keynote sprekers tijdens het Jaarcongres Finance
Transformation op 6 december. Met ruim 400 Finance Directors belooft het een topevenement te worden met veel netwerkkansen, best practices, rondetafelsessies en diverse presentaties. Meld u aan via http://www.finance-transformation.nl
__________________________________________________________________________________

Dit organisatiemodel wordt ondersteund door één managementsysteem over alle processen en systemen heen. Dat is volgens Molenaar een grote kracht van Vanderlande. “Het is volledig geïntegreerd en wereldwijd hetzelfde met maar één database”, aldus Molenaar. “Wil je als organisatie de beste blijven, dan moet je heel snel leren. Dat kan alleen als je de beste ervaringen van iedereen voor iedereen beschikbaar maakt en houdt. Het ontwerpen en implementeren van het managementsysteem (ONE company concept) is een megaproject geweest dat kort geleden in alle landen en voor alle culturen is ingevoerd. Iedereen werkt nu op dezelfde manier en met dezelfde systeem. Als ik wil weten of er op tijd betaald wordt in Brazilië, kan ik dat binnen vijf minuten zien. Eerder ging de externe accountant voor de controle alle vestigingen af, nu kan het binnen een week vanuit Veghel. Dat geeft heel veel efficiëntie en flexibiliteit. Het zorgt ervoor dat we bezig kunnen zijn met ondernemen, en dat doe je buiten bij je klanten.”

De invoering van het managementsysteem heeft vier jaar geduurd en vereist volgens Molenaar nog iedere dag aandacht. “Er bestaat altijd grote neiging om te denken: bij ons is alles anders. Maar feitelijk blijkt er bijna niets echt anders. We leveren overal ter wereld dezelfde handlingsystemen en services. Men heeft de natuurlijke neiging om verschillen uit te vergroten en zelf het wiel te willen uitvinden. Ondernemerschap brengt dat met zich mee, maar in één gefocust bedrijf is het verstandiger om overal hetzelfde te werken, tenzij er bijzondere omstandigheden zijn. Het brengt rust, effectiviteit en efficiency als voor iedereen duidelijk is hoe we het doen bij Vanderlande. We hebben bij Vanderlande een gevleugelde kreet: flexibel aan de buitenkant, standaard aan de binnenkant.”

Standaardisatie is een belangrijk onderwerp voor Molenaar, ook als het gaat om regelgeving en belastingen. “We zitten in 105 landen en dat betekent dat je ook te maken hebt met regelgeving, belastingen etc. in 105 landen. Veel bedrijven kijken: hoe werken ze in zo’n land en hoe zorg ik dat ik compliant ben? Dat resulteert in een grote lappendeken. Wij hebben het omgedraaid en gezegd: wij zijn Vanderlande en zo werken wij wereldwijd. We vragen aan onze adviseurs: wat moeten we doen om met onze werkwijzen en systemen compliant te zijn? Dat doen we consequent over de hele wereld en daar zijn we succesvol in. Inmiddels is de Nederlandse Belastingdienst een partner in dit systeem. Onder horizontaal toezicht berekenen we overal in de wereld op dezelfde manier de fiscale winst en doen we onze belastingaangifte op dezelfde wijze. En als een land het daar niet mee eens is, gaat de Nederlandse fiscus, op basis van de overeenkomst die we hebben, proberen het uit te onderhandelen. Komen ze er niet uit, dan treedt de Nederlandse fiscus terug. We hebben geen dure consultants meer nodig, we zijn zeer geloofwaardig in het buitenland en we betalen geen dubbele belasting.”


####


De eerlijkheid gebiedt Molenaar te zeggen dat er ook landen zijn waar het niet werkt en waar de zaken anders moeten worden ingericht, maar een bedrijf kan het zich volgens hem niet permitteren om het in ieder land in te richten zoals het daar is bedacht, zonder dat men zich ook maar een moment verdiept heeft in de onderneming. Dat geldt in zijn visie ook voor Nederland. Gevraagd naar de rol van de CFO stelt Molenaar dat die bij Vanderlande anders is dan bij andere bedrijven waar hij heeft gewerkt.

“Dat heeft te maken met het bedrijf, de structuur en met de persoon. Als CFO ben ik primair verantwoordelijk voor finance, dat betekent dus voor veel. Finance ondersteunt alle andere bedrijfsprocessen en werkt geïntegreerd samen met alle bedrijfsonderdelen. En finance controleert, niet alleen op regeltjes, maar ook op efficiency. Dat doen we binnen vastgestelde principes, waarvan trust based control een van de belangrijkste is. Als registeraccountant ben ik opgevoed met het principe: vertrouwen is goed, maar controleren is beter. Dat heb ik ook heel lang gedacht, maar dat is niet zo. Als er geen vertrouwen is, ontstaat er niets en heb je dus ook niets te controleren. Wij weten wat we willen, onze mensen zijn intrinsiek gemotiveerd en weten wat ze moeten doen.”

“Controleren blijft nuttig en noodzakelijk. Niet in de laatste plaats om te leren van gemaakte fouten, vanuit die optiek zijn onze controles ingericht. Waarom moet je de baas de urenstaat laten aftekenen? Wij doen dat niet. Bij ons schrijft iedereen uren, ik ook. Je werkt ofwel direct voor klanten, ofwel je verricht ondersteunende activiteiten, ofwel je bent vrij. Je hebt vrijheid in hoe je je uren schrijft, maar je schrijft je uren altijd in iemands ‘tuin’, bijvoorbeeld die van de servicemanager of projectmanager. Het maakt hierbij niet uit op welke afdeling je werkt. Alle kostenbeheersing vanuit afdelingen hebben we overboord gezet. We hebben als het ware één cost center en daaronder vallen 2400 mensen die dingen doen. Wat we doen, daar gaat het om.”
__________________________________________________________________________________

Jaarcongres Finance Transformation 2012: De Weerbare Organisatie
Herman Molenaar is een van de keynote sprekers tijdens het Jaarcongres Finance
Transformation op 6 december. Met ruim 400 Finance Directors belooft het een topevenement te worden met veel netwerkkansen, best practices, rondetafelsessies en diverse presentaties. Meld u aan via http://www.finance-transformation.nl
__________________________________________________________________________________

Voor Molenaar is samenwerking en vertrouwen cruciaal. Dat geldt ook voor de BV Nederland. “Ik geloof dat Nederlandse bedrijven internationaal onverslaanbaar zijn als ze echt goed gebruikmaken van de kracht die ze op dit gebied hebben. Helaas laten we hier veel kansen liggen, we zijn ons chauvinisme aan het kwijtraken, we krijgen steeds meer regels. We raken los van de basis van ons succes: vertrouwen. Ik pleit voor een samenwerking waarbij een man een man is en een woord een woord.”

In dit kader haakt Molenaar aan bij de cultuurhistoricus Herman Pleij, die het poldermodel als een belangrijke succesfactor voor Nederland ziet. “Iedereen is gelijk en praat met elkaar. De kracht is dat je alles mobiliseert wat er in mensen zit. Andere culturen, die hiërarchisch zijn ingesteld, hebben dat niet. Mijn grote zorg is dat je verkeerd bezig bent als je de industrie, zeer belangrijk voor de werkgelegenheid, niet helpt en beschermt. Daar zijn we in Nederland al jarenlang mee bezig. Kijk naar de energiewereld, Organon, Fokker en ga zo maar door. Wanneer wij als Vanderlande er in Veghel niet meer zijn en er gaat nog een grote onderneming weg, dan is Veghel weg. Dat geldt voor heel Nederland.”

Op Europees niveau speelt het failliet van het financiële bestel, waarop overheden reageren met strenge bezuinigingen en belastingverhoging, het bedrijfsleven ernstig parten, volgens Molenaar. “Het verlamt de economie enorm. We raken steeds verder achter op de Chinezen, de Russen en Indiërs. We praten vrijwel uitsluitend over geld, terwijl geld feitelijk niet meer dan een ruilmiddel is. Geld met geld maken is een doodlopende weg. De problemen moet worden opgelost aan de bron, daar waar ze worden veroorzaakt, binnen de overheden en de financiële instellingen. Doorgaan op de ingeslagen weg van belastingverhoging, bezuinigingen en geld printen helpt de economie naar de filistijnen. Al die onzekerheid en instabiliteit is niet bevorderlijk voor het bedrijfsleven, en uiteindelijk gaat het daar wel om!”

Ondanks alle economische problemen blijft Molenaar geloven in Europa en de euro. “Er is geen eurocrisis. De euro als munt is perfect en daarom moet je de crisis niet zo noemen, dat is de verkeerde boodschap. Het is een schuldencrisis, ontstaan doordat er onvoldoende toezicht is op overheden en banken. Als we dat niet veranderen, wordt het een lastig verhaal.”

Het stoort Molenaar dat hij door de steeds zwakker wordende euro gedwongen wordt de toenemende valutarisico’s af te dekken. “De belangrijkste oorzaak voor de volatiliteit van de waarde van valuta is speculatie. De koers van de Zwitserse frank is echt niet gestegen door een toegenomen vraag naar horloges. Het afdekken van valutarisico’s kost ons 3 fte’s op jaarbasis. We sluiten per jaar 2400 hedgecontracten af, dat voegt geen waarde toe. De overheden en financiële instellingen moeten zorgen voor stabiliteit. Het belangrijkste is dat we niet speculeren, of beter gezegd, niet handelen in wind. We moeten ons realiseren dat geld een ruilmiddel is en dat we geen geld met geld moeten maken.”

Ondanks zijn kritiek op de financiële markten zegt Molenaar een prima verhouding met de banken te hebben. “We kunnen niet zonder banken. Het gaat bij het bankieren van de bank onder meer om sparen, lenen en het faciliteren van het internationaal betalingsverkeer. Je ziet ook dat banken inefficiënt zijn geworden door wantrouwen en regelgeving. Wantrouwen kost ons handen vol geld.”

Voor de continuïteit van de onderneming is Vanderlande niet afhankelijk van leningen. “Ik geloof niet in leverage. We hebben geen leningen op de balans en een relatief hoog eigen vermogen. Dat is belangrijk voor onze continuïteit. We kunnen internationaal geen zaken doen zonder een robuuste solvabiliteit. Onze klantprojecten hebben een doorlooptijd tot vier jaar. Als onze systemen niet functioneren, vallen deze bedrijven stil; de luchthaven stagneert, de pakketpost komt niet aan en levensmiddelen worden niet bezorgd. We leveren bedrijfskritische systemen en die moeten het gewoon doen: nu en in de toekomst. En Vanderlande moet er onvoorwaardelijk en onbezwaard zijn om eventuele problemen op te lossen. Dus geen financial engineering. Ieder jaar staan we bovendien op de zeepkist en dan geven we de medewerkers inzicht in onze financiële robuustheid. Dat vinden de mensen geweldig, want dat geeft zekerheid en ze weten dat we er zijn om te zorgen dat het zo blijft.”

Dat laatste is volgens Molenaar tevens de grootste uitdaging voor Vanderlande Industries voor de komende jaren: zorgen de beste te blijven als bedrijf.