Gezocht: CFO die als regisseur boven de partijen staat

CFO's krijgen de verantwoordelijkheid voor prestatiemeting in de schoenen geschoven, terwijl prestatiemeting allang niet meer alleen over de 'financials' gaat. Moet de CFO zich bemoeien met strategie, omzettargets, klanttevredenheid, doorlooptijden, innovatie en beloningssystemen? Ik dacht het wel, ja.

In een gesprek over ontwikkelingen op de markt voor organisatieadvisering kwam een collega van een belendende vakgroep op de universiteit met de signalering dat bij de meeste bedrijven de CEO en de CFO als boegbeelden naar voren treden en dat de bestuursleden met de andere portefeuilles vaak grote onbekenden zijn. Deze collega stelde zich vervolgens op het standpunt dat dit een verkeerde ontwikkeling is. Bedrijven zijn er immers voor de verkoop en de productie. Boekhouden is bijzaak, dus de CFO ook. Nu kun je dit vraagstuk vanuit verschillende perspectieven benaderen en dit standpunt vanuit diverse hoeken bestrijden. Zo zijn er vast wel historische redenen voor aan te dragen. Ook is het zo dat de financiële markten en regelgevers zwaardere eisen opleggen aan ondernemingen. Maar er is volgens mij nog een andere reden: de CFO heeft het minste verstand van de business. Dat klinkt misschien niet als een pre, maar het geeft wel meer vrijheid van denken. CONDITIONERING De COO, de CIO en de CMO (de chef productie, de chef IT en de chef marketing) zitten doorgaans vast aan de belangen die hun rol met zich meebrengt. Ook is er nogal eens sprake van een sterke conditionering in het denken door de achterliggende opleiding en de dagelijkse ervaring. Je kunt aan een willekeurige CIO over elk onderwerp een vraag stellen, maar binnen drie zinnen zit hij op glasvezelkabels. Het referentiekader van een CFO is doorgaans ruimer, omdat je op duizend manieren geld kunt verdienen. De CFO zit het minste van allen vast aan de huidige producten en markten. Hoewel deze stelling op gespannen voet staat met het beeld van de CFO als starre beancounter, houd ik voorlopig toch vast aan de gedachte dat hij/zij de wereld en het leven minder verkokerd kan waarnemen. STOKPAARDJES Eén terrein waarop die combinatie van winstgerichtheid en onafhankelijkheid een belangrijke rol speelt is prestatiemeting. Of zoals het nu heet: corporate performance management. Hoewel CPM niet nieuw is - het laat zich immers gemakkelijk positioneren als de jongste loot aan de stam van budgetteren, contractmanagement en balanced scorecard - is de aandacht ervoor de laatste jaren sterk toegenomen. Het doel van al die controlinstrumenten is het sturen van gedrag. Het moet samenwerking, focus en scherpte brengen in groepen van mensen die ieder zo hun eigen belangen en doelen hebben. KROMME BOCHT Maar de ervaring van veel bedrijven met prestatiemeting is dat juist dat aspect doorgaans de minst serieuze aandacht krijgt. In plaats van de kritische blik te richten op de 'spelletjes' die uitgelokt worden door het nieuwe instrument, wordt het proces bottom-up ingezet. Iedereen mag meebeslissen. Ik ben eens betrokken geweest bij de opzet van een CPM-systeem bij een grote bank. Uiteindelijk had iedereen zijn eigen stokpaardjes en wensen verstopt in een scala aan indicatoren. Toen het eindresultaat besproken werd, zaten we in een hoekzaal die langs drie kanten uitzicht bood op een plein. Op elk van de drie overgebleven hoeken van het plein zat een kantoor van een concurrent, maar op de prestatiekaarten was nergens een indicatie van de concurrentiepositie te vinden! Het behoeft geen betoog dat een corporate performance measurement en -managementsysteem een noodzakelijke voorwaarde is voor het overleven en het succes van een onderneming. Maar wat cruciaal is zijn de inhoudelijke keuzen die bij de inrichting daarvan worden gemaakt, niet de uitvoering. Een CPM-project opvatten als een IT-investering is wel de kromste bocht die je kunt nemen. We moeten juist het aloude adagium van accountants in herinnering roepen: substance over form. Daarbij spelen existentiële vragen: Welk gedrag lok ik uit met deze maatstaven, targets en beloningscomponenten? Op welke wijze gaan de mensen straks om met de spanning tussen succes op de korte en vitaliteit op de lange termijn? Keren de succesfactoren uit ons strategieverhaal terug in de prestatiemaatstaven en in de beloningsgrondslagen? Offeren wij innovatie op aan operational excellence? Zetten we door deze systemen onze mensen tegen elkaar op of bevorderen we juist hun samenwerking? Worden de maatstaven als rechtvaardig en beheersbaar gezien? Als je wat langer doordenkt over deze keuzen, op zich en in combinatie met elkaar, zal de conclusie zijn dat het ideale 'maatpak' niet bestaat. Of, zoals de bekende Kenneth Merchant van de University of California onlangs aangaf: "In performance management are no panaceas, only trade-offs." Juist dit ontbreken van een ideale vorm geeft ruimte aan lokaal gedrag. Om die reden is er een regisseur nodig die boven de partijen staat en het belang van de hele organisatie angstvallig in de gaten houdt. De CFO dus. En dat is precies de reden waarom mijn academischecollega geen gelijk heeft! 1 Michael Jensen, Corporate budgeting is broken, let's fix it, Harvard Business Review, november 2001. Prof.dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en organisatieadviseur bij Deloitte Management Consultancy.