Genomineerd Credit Management Award 2015: Jeannette Klok-Hummel, Ziggo

Jeannette Klok-Hummel is een bijzonder gepassioneerd credit professional die voortdurend nieuwe kansen ziet voor vooruitgang. Bij Ziggo Zakelijk hebben haar inspanningen geleid tot bijzondere verbeteringen. 'Natuurlijk is het doel facturen sneller betaald te krijgen, maar dan wel in combinatie met klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en het verbeteren van efficiency: in feite een win-win situatie voor de klant, medewerkers en Ziggo', aldus de Manager Billing & Collections.

PROFIEL 
Naam: Jeannette Klok-Hummel
Functie: Manager Billing & Collections
Leeftijd: 53
Opleiding: HEAO EJ, aangevuld met aantal modules open universiteit & management opleidingen
Loopbaan: 33 jaar geleden begonnen bij het energie- en kabelbedrijf van de gemeente Groningen, een voorloper van Essent dat weer een voorloper is van Ziggo. Kabel was lange tijd onderdeel van de energiesector. Klok-Hummel heeft zich gedurende haar carrière binnen Ziggo en voorlopers bezig gehouden met uiteenlopende activiteiten op verschillende plekken binnen de organisatie. Vanuit de verschillende rollen waaronder Legal, Procesmanagement, Projectmanagement , Internal audits, Productmanagement & Customer Experience is ze altijd nauw betrokken geweest bij de verschillende aspecten van de B&C processen. Van daaruit heeft ze vele procesverbetering programma’s geleid en is nu al sinds het ontstaan van Ziggo  Manager Billing & Collections voor de B2B service organisatie van Ziggo.  
Vrijetijd: Aandacht en tijd voor gezin, daarnaast veel lezen, creatieve activiteiten, tuinieren, stedentrips en met mensen die belangrijk voor haar zijn gezellige activiteiten ondernemen.
 
Organisatie: Ziggo Zakelijk
Omzet 2014: ongeveer 160 miljoen euro 
Gemiddelde betalingstermijn (DSO): 20,6 dagen, met record van 17,1 in dec (2014)
Gemiddelde debiteurensaldo: 5,6 miljoen euro (2014)
Aantal FTE:  ongeveer 400 Ziggo Zakelijk (2014) 
Aantal FTE Team: 50 (53 medewerkers)
Creditmanagementsoftware: Oracle. B2B.
 
 
Welke strategische keuzes heeft de onderneming de afgelopen jaren gemaakt die hebben bijgedragen tot het succes? 
‘Al meerdere jaren is de B2B een van de speerpunten in de groeistrategie van Ziggo. Een van de belangrijke stappen die is gezet is de inrichting van een volledig ingerichte dedicated B2B organisatie. Daarnaast is constructief gekozen voor meer klantgerichte services en producten. Deze fundamentele stappen hebben de basis gevormd voor de verdere ontwikkeling van alle billing en collections activiteiten. Daarmee  heeft het in belangrijke mate bijgedragen aan het succes van het Credit Management voor B2B.’

Wat zijn de belangrijkste ambities van uw organisatie voor de komende jaren? 
‘De ambities van onze organisatie zijn gericht op het realiseren van groei door middel van schaalvergroting in Europa. Ziggo wil binnen Liberty Global, ’s werelds grootste internationale kabelbedrijf met activiteiten in 14 landen, in Nederland doorgroeien tot een nationale winnaar.  De groeiende vraag naar producten en diensten ligt hieraan ten grondslag. Producten en diensten die bijdragen aan de verbetering en vereenvoudiging van het digitale leven van onze klanten. Een digitale samenleving die wordt bevorderd door het leveren van technologische innovatie, die een positieve invloed heeft op de dagelijkse activiteiten van onze klanten. Tegelijkertijd zal de aandacht worden gericht op het opbouwen van vertrouwen bij onze klanten, het onder controle houden van de gevolgen van de technologische ontwikkelingen op het milieu, alsmede het uitvoeren van een verantwoord business model, nu en in de toekomst.’

Hoe is de creditmanagement functie georganiseerd?
‘Mijn afdeling Billing & Collections is onder de B2B service organisatie ondergebracht. Het B2B order management team is vervolgens aan Billing & Collections toegevoegd. Daarmee valt de hele order-to-cash keten onder één aansturing. Dat is een goede keuze geweest. Wij hebben inzicht in de hele order-to-cash keten en kunnen bij problemen niet alleen snel en adequaat   reageren, maar ook de juiste prioriteit stellen Minder afhankelijkheden en overlegsituaties voorkomen onnodige vertraging in de uitvoering. De klantbeleving wordt mede bepaald door de ervaring over de werkwijze binnen de order to cash keten. Als er iets mis gaat wil de klant weten hoe wij het gaan oplossen. Vanuit onze positie zijn we niet alleen snel op de hoogte, maar kunnen wij ook het verloop makkelijk inzichtelijk maken en op proactieve wijze oplossingen aanreiken aan de klant. Door onze nauwe samenwerking hebben we bovendien een hoog oplossend vermogen. Dat is de kracht van onze afdeling. Binnen de service organisatie hebben we een integrale service strategie ontwikkeld die garant staat voor een optimale klantbeleving tijdens de gehele customer journey.’ 

Wat is de top 3 prioriteiten in uw functie?
‘We hebben een aantal structurele doelen. Allereerst verhogen van de NPS score (Net Promoter Score of mate van klanttevredenheid ) door de focus te leggen op de klantbeleving.  Deze score geeft inzicht in de klanttevredenheid, ook met betrekking tot de werkwijze binnen de B2B order to cash keten. Ons doel is altijd de klanttevredenheid te overtreffen. Dat doen wij middels het sturen op kwaliteit, het verkorten van de doorlooptijd en het toevoegen van service- elementen aan de primaire billing en collections activiteiten. Service-elementen die een positief effect  geven op het uiteindelijke betaalgedrag van klanten. Het financiële resultaat gaat daarmee hand in hand met de klanttevredenheid die wij weten te realiseren. Het bewegen van klanten tot betalen op basis van een positieve klantbeleving in combinatie met het beperken van financiële risico’s komt tot uitdrukking in de DSO (Days Sales Outstanding), een tweede belangrijke doelstelling. Onze way of work, onze integrale aanpak, biedt daarmee een goede uitgangspositie voor adequaat en effectief credit management. Tot slot leggen we de focus op operational cashflow door het verlagen van kosten als gevolg van het uitvoeren van optimalisaties.’

Hoe is het basisproces ingericht van credit checks, tot aanmanen, tot incasseren?
‘In alle gevallen beginnen we met een credit check. Afhankelijk van de uitkomst wordt vervolgens het leveringstraject gestart en het product geleverd. 30 dagen is de standaard betaaltermijn, maar voor een zeer beperkt aantal belangrijke klanten is daarvan afgeweken. De klantenbase wordt dagelijks verrijkt met externe data op basis waarvan wij een risicoprofiel samenstellen of bijstellen. In de basis is het dunning proces geautomatiseerd, maar alles daaromheen is maatwerk op basis van risicoprofiel, klantsegment (customer value) en omstandigheden. Uiterste middelen zetten we zelden in. Het stopzetten van de levering is eerder uitzondering dan regel. De kracht die we hebben is optimaal inzicht in de klant en van daaruit altijd aan het stuur zitten, regie voeren. Proactiviteit en dialoog is heel kenmerkend aan onze werkwijze.  

We hebben vaak te maken met complexe leveringen waarbij de klantbeleving van veel meer afhangt dan alleen de factuur. Een afspraak kan bijvoorbeeld niet tijdig zijn nagekomen, of er heeft zich een technische storing voorgedaan. Wat het geval ook is, als er iets mis gaat zetten we er een speciale case manager op. Onze case managers zijn echte procesexperts - spinnen in het web - die heel goed kunnen achterhalen waar de kink in de kabel zit. Vervolgens dragen we oplossingen aan en voeren dit veelal zelf ook uit. We zijn met onze afdeling heel erg van reactief naar proactief gegaan. En van uniform naar specifiek. We zijn continu bezig de klantverwachting te overtreffen door te sturen op kwaliteit, doorlooptijd en het toevoegen van service. Weten we zeker dat dit is wat de klant wil? Zo niet, gaan we eerst even bellen voor we leveren en de factuur opmaken. We denken heel goed na over alles wat we doen.’ 
 
Kunt u iets toelichten over de wijze waarop cash-management en werkkapitaal-management in uw organisatie zijn vormgegeven en uw rol hierin?
‘Allereerst dragen we substantieel bij aan de financierbaarheid van de onderneming door het tijdig leveren van werkkapitaal. Onze way of work legt daarvoor de basis: we hebben daar een groot pakket maatregelen voor, zowel sturende, stimulerende als risico beperkende. Werkkapitaal en een deel van de cashmanagement taken vallen, in tegenstelling tot billing, collections & payments, onder finance. We zijn daarentegen wel verantwoordelijk voor een stuk aanlevering en operationele verantwoording: zaken als de maandafsluiting, de omzet- en BTW rondrekening alsmede input voor de voorziening bad dept doen wij als billing & collections zelf. Dat kunnen wij snel en goed doen omdat wij dicht op de operatie en de materie zitten. Maar de richtlijnen komen van finance. We werken uiteraard erg nauw met hen samen, ook door aanlevering van de cashflow forecast en het leveren van input voor de billing en collections begrotingsonderdelen.’
 
Wat zijn de belangrijkste KPI’s voor creditmanagement?
‘Om proactief te kunnen zijn heb je inzicht nodig, hoe meer hoe beter. Ik noemde al de drie belangrijkste KPI’s - NPS, operational cashflow en DSO. Als manager heb ik dashboards en rapportages waarmee ik door de keten heen alles kan volgen en met elkaar in verband kan brengen; order management, billing, payments, et cetera. Op alle relevante resultaatgebieden kan ik inzoomen.’

Hoe pakt u de samenwerking aan met andere disciplines, zoals Sales?
‘Als er ergens een probleem naar voren komt zorgen wij dat we alle inzichten hebben. Is er geleverd wat we hebben beloofd? Heeft zich een ander probleem voorgedaan? Wanneer we weten hoe het probleem in de keten is ontstaan leggen we contact met de betrokken stakeholders intern en extern. Wij ontzorgen sales op dat vlak door direct vanuit collections met de klant, specialisten en oplosgroepen te communiceren. Of we werken samen met een sales of service manager die aan een grote klant is gekoppeld. Wij voeren dan de regie. 
 
Business rules en voorwaarden worden voor een belangrijk deel door product management bepaald. Onderdelen die order management, billing en collections raken worden uiteraard met ons afgestemd. Sales heeft eigen richtlijnen op basis waarvan ze deals kunnen sluiten, daar hebben wij geen directe invloed op. De betaaltermijn is standaard 30 dagen, wil men daarvan afwijken dan is daarvoor toestemming nodig van de directie. Het aantal uitzonderingen is zeer beperkt. Bij klanten met een zeer bedenkelijke credit score kan het zijn dat er aanvullende voorwaarden worden gesteld. Doorgaans wordt automatische incasso verplicht gesteld. Andere voorwaarden kunnen zijn borg of bankgarantie of mede ondertekening van de moedermaatschappij, maar dat zijn uitzonderingen.’ 

Wat doet u aan interne marketing?
‘Ik probeer de hele organisatie inzicht te geven in onze werkwijze. Dat doe ik middels presentaties, B2B ketendashboards, rapportages en communiceren over resultaten en innovaties via interne communicatie kanalen en tijdens events.’  
 
Op welke manier bent u bezig met het ontwikkelen van uw team?
‘Bedrijfsdoelen vertalen we naar persoonlijke jaarplannen waarbij we niet alleen sturen op de ‘wat’ activiteiten, maar vooral op gedrag en competenties die in lijn zijn met de uitgangspunten van een high performance organisatie. We zijn Ziggo-breed bezig een HPO-organisatie te worden, dus dat vertaal ik door naar mijn afdeling. Waar ik heel erg naar op zoek ben is de kracht van de mensen. Dat kan zijn in structuur aanbrengen, in dialoog voeren met klanten of in processen (case managers). Ik zet de mensen zoveel mogelijk in op de gebieden waar hun grootste kracht ligt. Op valkuilen wordt actief gecoacht. Daarnaast wordt continu gewerkt aan het verbeteren van de kwaliteit van de mensen door middel van trainingsprogramma’s, gericht op individuele vaardigheden, maar ook op samenwerking en vakkennis.’  

Voor uw aantreden en nu, wat is de grootste verandering?
‘Van een bedrijfsonderdeel dat nauwelijks bekend was en vaak werd vergeten in belangrijke trajecten zijn we onder mijn leiding een afdeling geworden die nadrukkelijk op de kaart staat en een enorme waardering krijgt gezien de structurele prestaties op alle belangrijke resultaatgebieden. De ‘way of work’ (zie project) geldt als voorbeeld voor de hele organisatie.’ 
 
Kunt u het verbetertraject toelichten dat u hebt doorgevoerd?
‘Een erg belangrijk project dat de goede resultaten heeft mogelijk gemaakt is de organisatie-inrichting an sich geweest en de integrale lange termijn aanpak die we geïmplementeerd hebben. Dit noemen we de ‘way of work’ en hebben we gebaseerd op de vijf factoren van een High Performance Organisatie (kwaliteit van management / openheid en actiegerichtheid / lange termijn gerichtheid / continue verbetering en vernieuwing / kwaliteit van medewerkers). 

De order to cash keten is bij de implementatie onderdeel van de B2B service organisatie geworden. Binnen deze service organisatie hebben we een integrale service strategie ontwikkeld die garant staat voor een optimale klantbeleving gedurende de gehele customer journey voor onze verschillende klantsegmenten. Een strategie die ook aansluit bij de merkwaarden van Ziggo. De gekozen aanpak binnen de teams zelf en het gehanteerde besturingsmodel borgen dat de prestaties tot op het niveau van de individuele medewerker in lijn worden gebracht met de Ziggo B2B bedrijfsdoelstellingen.

Mijn visie: Niemand vindt het fijn om een factuur niet te betalen, dus of er is iets aan de hand met (de verwachting over) onze dienstverlening en/of product of er is een financieel probleem. Dan moet je in dialoog treden en afspraken maken. En dat moet snel gebeuren. Vaak gaan we  al met een klant bellen voordat de factuur is verstuurd. De kunst is om van te voren al met collega’s over een situatie na te denken: Stel jij bent deze klant; wat zou jij dan willen dat er gebeurt? Stel bijvoorbeeld dat er grote afwijkingen in de facturen zitten, dan weet je dat de klant daar vragen over gaat stellen. Dus kunnen we dat het beste vooraf proactief uitleggen. Op dergelijke services leggen we sterk de nadruk. We zijn definitief afgestapt van het traditionele debiteurenbeheer. Het woord ‘debiteur’ gebruiken we ook niet meer. Het gaat om onze klanten. We grijpen in waar we problemen zien, zoeken de dialoog en zitten echt aan het stuur als problemen opgelost moeten worden.’

Wat zijn de belangrijkste concrete resultaten van het project?
‘De structurele resultaten hebben een positief effect op het werkkapitaal,  verhoging van de NPS-score en het verbeteren van de efficiency.’ 
 
Wat zijn de volgende stappen?
‘Ik ben constant op zoek naar wat we verder kunnen inzetten om onze lange termijn visie te ondersteunen. Recentelijk stuitte ik bijvoorbeeld op een onderzoek naar gedragsbeïnvloeding. Middels de juiste tone-of-voice en de inhoud van de boodschap kun je het betaalgedrag enorm beïnvloeden. Dit onderzoek gebruik ik nu als basis om enkele verbetertrajecten te initiëren. We gaan eerst onze dunningbrieven herontwerpen op basis van het onderzoek. Daarna gaan we het inzetten voor spraakberichten. Zo ben ik constant bezig om op basis van nieuwe inzichten initiatieven te ontplooien die we op onze ‘lopende band’ kunnen zetten.’  
 
Kunt u uw toegevoegde waarde voor het bedrijf aangeven?
‘De ‘way of work’ maakt een effectief en adequaat credit management mogelijk. Daarmee sluit het aan bij het primaire doel van credit management, namelijk het leveren van een substantiële bijdrage aan de financierbaarheid van de onderneming. Een gezonde financierbaarheid betekent doorgaans continuïteit, groei en winstgevendheid.’

Welke kansen en bedreigingen ziet u op het beroep afkomen? En hoe is dat voor de markt (B2B / B2C) waarin uw organisatie actief is?
‘Ik denk niet in bedreigingen, maar in bewegingen. Bewegingen houden je scherp, vragen je voortdurend om na te denken over wat dat voor jou en de organisatie betekent. Bewegingen noodzaken tot herijking van je werkwijze en stimuleren van de eigen creativiteit. Door creatief te zijn en oog te hebben voor de wereld om je heen kun je continu blijven verbeteren, ontstaan nieuwe kansen en mogelijkheden. Als ik iets zie wat mogelijk wat voor ons is zet ik het op de ‘lopende band’ en mogelijk wordt het een succesvol onderdeel van onze werkwijze. We hebben niet alleen een innovatieteam, maar ook een klimaat gecreëerd waarbij mensen worden gestimuleerd om na te denken over de manier van werken en met verbeteringen te komen. Daarnaast heb ik elke week een uurtje gereserveerd om met een medewerker uit mijn team te sparren. Dat zijn open gesprekken waar vaak ideeën uit voortkomen voor verdere verbeteringen die we kunnen implementeren. Mensen krijgen zo ook de ruimte om ideeën voor te dragen. Als het hout snijdt pakken we het zeker op.

Daarnaast zie ik kansen door steeds meer klantdata aan elkaar te koppelen. Door koppeling van inzichten wordt het mogelijk om klantgedrag beter te voorspellen. Hierdoor kunnen acties steeds gerichter worden uitgevoerd en beter worden aangepast aan de profielen van de individuele klant. Data is het nieuwe goud, daar ben ik heilig van overtuigd.’