Genomineerd Controller of the Year 2009: Dietrik Emmens, De Boer Tenten

Dietrik Emmens timmert sinds 2002 hard aan de weg om de control functie mee te laten evalueren met het snelgroeiende De Boer Tenten. Als Groep Controller heeft Emmens een zeer breed takenpakket en is hij naast control ook verantwoordelijk voor onder meer tax, treasury en legal. Ook in het managen van de groei heeft hij een sleutelpositie. 'Dat betekent voor mij het maken van risicoanalyses in allerlei vormen, zodat het bedrijf met heldere vooruitzichten een nieuwe markt kan betreden.'

Kunt u voorbeelden geven van recente projecten waar u het afgelopen jaren bij betrokken bent geweest? En wat zijn daarvan de resultaten?
‘Een project wat er uitspringt is de overname door NPM in 2005. Met een klein team hebben we dit gemanaged. Zij hadden interesse in ons als uitbreiding van hun portfolio. Wij hadden interesse omdat we met NPM één aandeelhouder zouden krijgen met een duidelijke langetermijnvisie. Voor control betekende deze overname enorm veel vraagstukken beantwoorden en informatie aanleveren. Hier zijn we heel soepel doorheen gekomen wat toch een teken is geweest dat we de zaken hier goed in de vingers hebben. Een project wat eigenlijk continue speelt is het managen van de groei. Dat omvat voor mij alle facetten van finance die bij uitbreiding komen kijken zoals tax, legal en uniforme control. Zo hebben we recentelijk een vestiging in Dubai geopend. Dat betekent dat ik me moet verdiepen in onder meer de lokale wetgeving. Dit zijn doorlopende projecten die sinds mijn aantreden spelen.’
‘Bij de verschillende projecten is gebleken dat wij snel de informatie kunnen leveren die nodig is om goede beslissingen te maken. Ook is er een hoog niveau van transparantie bewerkstelligd. Het is nu ten alle tijden duidelijk hoe de onderneming ervoor staat, wat de zwakke punten zijn en waar nog kansen liggen voor verbetering. Ook is er goed in kaart gebracht waar de locaties zitten waar we verder kunnen groeien. Dit alles leidt tot efficiënte en effectieve periodieke rapportage naar aandeelhouders, banken en de Raad van Commissarissen. Waar we ook verbeteringslagen in hebben gemaakt is risicomanagement, een onderwerp wat stevig op de agenda staat. Hierin verschaf ik informatie in de vorm van integrale risicoanalyses, waarin ik weergeef wat voor maatregelen we per risico-onderdeel getroffen hebben en wat er nog aan risico overblijft.’

‘In control’ en ‘in business’, wat betekent dat voor u? Hoe biedt u toegevoegde waarde aan de business?
‘‘In control’ zit hem vooral in betrouwbare transparantie en snel kunnen laten zien hoe het bedrijf ervoor staat, waar risico’s zitten en waar ingegrepen moet worden. Samengevat; zichtbaar maken waar het om gaat. ‘In business’ betekent vanuit mijn positie veel ondersteuning en advies bieden aan de directie. Daarnaast probeer ik ook regelmatig op onze vestigingen te komen om samen met hen naar de lokale business te kijken en uiteraard ondersteuning te bieden waar mogelijk. Ook door het verkennen van groeimarkten bied ik toegevoegde waarde aan de business.’

####

Hoe is de strategie van uw bedrijf opgenomen in de planning- en controlcyclus?
‘De planning- en controlcyclus wordt vastgelegd in de strategie voor drie jaar vooruit. Het jaarlijks budget wordt tevens vastgelegd voor het komende jaar plus een verkenning voor het jaar daarop. Qua automatisering zijn we inmiddels vergevorderd. We werken hier met even en oneven jaren, gebaseerd op grote evenementen die alleen in even jaren plaatsvinden. Ook seizoenen zijn ingecalculeerd. We zien sterke fluctuaties in onze kasstromen, een belangrijk kenmerk voor een bedrijf als De Boer Tenten. Daarom richten we ons sterk op cashflow forecasting. Door verregaande automatisering kunnen we nu forecasten wat we kunnen verwachten aan cash. Een stukje maatwerk speciaal ingericht voor een bedrijf met deze kenmerken. Ook met de budgettering houden we hier sterk rekening mee. Deze fluctuatie zit sterk ingeweven in onze planning en control cyclus. Vanuit de business wordt ook geprobeerd de fluctuaties terug te brengen door middel van onder meer nieuwe producten.’

Wordt in de evaluatie van de business plannen ook systematisch (bijvoorbeeld ieder kwartaal) beoordeeld in hoeverre ‘mijlpalen’ m.b.t. de strategische doelen/projecten worden gehaald of  wordt alleen gekeken naar de realisatie van het budget?
‘Uit de driejaren strategie worden de tussendoelstellingen voor het komende jaar bepaald en opgedeeld per maand en per land. De budgettering zit hier ook in opgenomen. Een keer per kwartaal wordt de voortang van de doelstellingen en de realisatie van de budgetten besproken door de directie en Raad van Commissarissen.’

Wordt in uw bedrijf regelmatig en systematisch aandacht besteed aan de validiteit van de aannames die ten grondslag liggen aan de strategie en het business plan?
‘De strategie wordt door ons gerapporteerd naar de aandeelhouders en Raad van Commissarissen. Op die manier wordt de strategie gevalideerd. Landen geven ook veel input die in de strategie wordt verwerkt. Daarnaast hebben we ieder kwartaal een internationale management meeting. Dan wordt in twee dagen tijd de voortgang met alle lokale directeuren besproken. Zo worden de aannames getoetst en de ontwikkelingen strak gevolgd.’

Hoe effectief en efficiënt is het budgetteringsproces? Geeft het budget een goede afspiegeling van de resources die nodig zijn om de verschillende strategische projecten te realiseren? Wordt het budgetteringsproces door het operationeel management als efficiënt beschouwd? En waaruit blijkt dit?
‘Er komt een kaderbrief vanuit de directie waarop alle landen hun jaarbudget opstellen. Daarna volgt een uitgebreide gespreksronde tussen de directie en de landendirecteuren. Als het jaarbudget door de commissarissen is gevalideerd moet het door de landen verdeeld worden over twaalf maanden. We werken al jaren op deze manier. Het is een overzichtelijk systeem omdat iedereen weet wat er ongeveer geleverd moet worden. Vervolgens gaan de lokale controllers in Cognos hun jaarbudget neerzetten. Dan kan ik hier gaan consolideren en zien waar we uitkomen. In ons budget worden aparte clusters opgenomen met betrekking tot benodigde materialen en tenten. Maar de belangrijkste resources zijn de mensen die de tenten moeten bouwen. In ons budget wordt er een heldere forecast gemaakt van wat er voor beoogde projecten nodig is. De efficiency van het proces blijkt uit het heldere kader, de cijfermatige inbreng van de lokale controllers en het feit dat ze maar een keer hoeven te komen om er integraal doorheen te lopen.’

In hoeverre bent u actief betrokken bij de ontwikkeling, de omvang en de kwaliteit van de business portefeuille?
‘Sales mensen halen de leads binnen. Bij complexe projecten draaien we mee in de beoordeling van de voorcalculatie. Dat is de eerste stap. Daarna volgt de risicoanalyse. Zo zijn we recentelijk naar Nigeria gegaan. Dat betekent voor mij het maken van risicoanalyses in allerlei vormen, zodat het bedrijf met heldere vooruitzichten de nieuwe markt kan betreden. Het volgen van de uitvoering wordt door de lokale controllers verricht. De nacalculatie wordt hier op de holding uitgevoerd.’


####

Hoe succesvol waren overnames in financieel en strategisch opzicht, van uw organisatie in de afgelopen vijf jaar. En wat was uw rol daarbij?
‘Veel business komt tot stand door middel van research & development. We beginnen met een project in een bepaald land waaruit vervolgens een operating company opgericht word. In 2005 hebben we wel een bedrijf in Zweden overgenomen. Mijn rol hierin omvatte vooral due dilligence, dus de beoordeling van de financiële stukken.’

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van business alignment? Wat is uw rol daarbij? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘We zijn een relatief kleine holding met korte lijnen. De lokale controllers spreek ik om de dag. Verder zit de directie een verdieping hoger dan ik, dus erg makkelijk toegankelijk. We hebben veel informeel overleg. Ook de sales afdeling zit vlakbij. Hen probeer ik vooral duidelijk te maken dat de procedures goed gevolgd moeten worden. Sales is namelijk meer dan puur projecten scoren. Er moet zorggedragen worden voor projectdossiers, debiteurenbeheer, analyses, et cetera. Door veel overleg maken we duidelijk dat ze hun taak breder moeten zien dan alleen het verhuren van tenten.’

Hoe moet de financiële functie het alignment borgen tussen de organisatie en haar strategische ambities? En hoe moet de financiële functie het alignment borgen tussen functionele afdelingen als ICT en HR en de business?
‘Enerzijds doe ik dat door mee te denken in de complexe projecten en anderzijds kijk ik of het allemaal naar verwachting loopt. Close bij de business blijven helpt ook. Zo ga ik af en toe een dagje mee tenten bouwen. Wat betreft HR, deze afdeling bestaat uit slechts één persoon. Voor de ICT hebben we een stuurgroep waarin ook de directie deelneemt. Zo borgt finance de alignment van ICT met de business.’

Hoe moet de financiële functie het operationeel management effectief ondersteunen?
‘Dat zit hem vooral in het aanreiken van systemen en de periodieke rapportages. Als er een project komt voor uitbreiding in een bepaald land gaan we bij elkaar zitten en worden alle facetten doorgesproken.’

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van operational excellence? Wat is uw rol daarbij? Hoe daagt u de organisatie uit om operational excellence te laten zien en zo ja hoe doet u dat? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘Qua procedures is alles inmiddels goed ingericht. De uitdaging ligt nu vooral in het managen van de groei en het maken van risicoanalyses. Hierin heb ik een aansturende rol. In projecten gaat het dan vooral om het aandragen van risico’s en meedenken over oplossingen. De uitdagingen liggen dus niet meer zozeer in rapportages, systemen en procedures, maar vooral in risico en compliance vraagstukken. De organisatie daag ik vooral uit door lokale vestigingen te bezoeken en mee te denken en resultaten en kansen door te spreken met de aanwezige directeur. Voor de financiële functie heeft dit vooral tot gevolg dat we betrouwbaarder worden in onze forecasting.’

Kunt u omschrijven welke financiële processen decentraal worden verzorgd en welke worden uitbesteed?
‘Alleen salarisadministratie is uitbesteed in bepaalde landen. Verder hebben we alle financiële processen in huis.’

Hoe is de uitvoering van de financiële processen verbeterd sinds uw aanstelling en wat is uw rol hierin geweest?
‘Sinds mijn aantreden in 2002 heb ik gewerkt aan het neerzetten van een goede planning en control cyclus, een BI-omgeving en een effectief budgetteringsproces. Deze dingen waren er wel, maar waren toch een beetje los zand. Deze processen zijn betrouwbaarder en transparanter geworden. De maandafsluiting vind nu op de vierde dag plaats waardoor er meer tijd overblijft voor andere zaken. Ook op het gebied van risicobeheersing en compliance rond de processen zijn flinke verbeteringen gemaakt. Mijn rol hierin was aansturend.’

Wat is uw rol in het risicobeleid van de organisatie? Probeert u risicobewustzijn binnen uw organisatie te verankeren? Ziet u het als uw taak om dit te doen? En zo ja, op welke wijze levert u hier een bijdrage aan?
‘Op managementmeetings presenteren we de geïdentificeerde risico’s en wordt er hierover gediscussieerd en overlegt over oplossingen. De controller ziet heel veel, dus daarom zie ik het zeker als zijn taak om risico’s aan de orde te stellen.’


####

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van rendementsverbetering? Wat is uw rol daarbij? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘Rendementsverbetering zit in de projecten. Denk vooral aan de voor- en nacalculatie van projecten en het leereffect daarvan. We doen veel interne benchmarking met de lokale verkoopkantoren. De resultaten zitten bij ons in de projecten, dus daar zit de kern van het verhaal. Daarnaast sturen we vrij strak op kosten. In vooral grote projecten speel ik een belangrijke rol in de voor- en nacalculaties, dus de aannames valideren die in de forecasts zitten en kijken of we het beter kunnen doen dan de voorcalculatie.’

Wat vindt u van de houdbaarheid van de strategie in tijden van crisis?
‘We merken de crisis nog niet zo in ons orderboek. Wel aan de debiteurenkant, wat ons dwingt daar veel meer aandacht aan te besteden. Onze richting is in mijn mening zeker houdbaar. Zo zijn we naast grote evenementen ook business solutions gaan doen. Dit is minder seizoensgebonden waardoor we minder sterke fluctuaties in onze kasstromen ervaren.’

In het licht van de kredietcrisis is het voor aandeelhouders van groot belang om te weten of voldaan is aan de kredietvoorwaarden die banken stellen aan leningen. Ook is er meer duidelijkheid nodig over herfinanciering van aflopende leningen. Door de kredietcrisis is het lastiger om bestaande leningen over te sluiten en zullen de rentelasten voor nieuwe leningen aanmerkelijk hoger liggen dan vorig jaar. Hoe is dit in uw organisatie geregeld en wat is uw rol daarbij?
‘In 2006 zijn we overgegaan van ABN AMRO naar ING. In deze herfinanciering heb ik een grote rol gespeeld, vooral op het gebied van informatieverstrekking. Dit loopt nu allemaal door. Er zijn momenteel geen grote issues op het gebied van herfinanciering of aflopende leningen. Qua rente lopen mee met Euribor. Daar wordt gekeken naar de bovengrens. Wat is draagbaar voor de onderneming? Als Euribor daar overheen gaat krijgen we geld terug.’

Wat is uw rol bij het maken van kredietafspraken met banken?
‘De laatste keer heeft dit in 2006 plaatsgevonden. Daar heb ik vol in meegedraaid.’

 

Naam: Dietrik Emmens
Bedrijf: De Boer Tenten
Functie: Group Controller
Leeftijd: 50
Opleiding: Studeerde bedrijfseconomie aan de rijksuniversiteit van Groningen. Deed vervolgens de studies accountancy en controlling.
Loopbaan: Begon in de accountancy bij Van Dien & Co (opgegaan in PwC). Van daaruit naar de Hoogovens als internal auditor. Meegegaan in de fusie met British Steel waaruit Corus is ontstaan. Daarna internal audit gedaan bij Ahold om vervolgens in 2002 bij De Boer Tenten aan de slag te gaan als Group Controller.
Aantal fte: 400
Aantal fte team: 23
Software: SAP / Cognos